深度工作早已是一种奢侈品

卡尔·纽波特（Cal Newport）在2016年出版了《深度工作》（Deep Work）。他的论点很干净:不受打扰地专注于高认知强度任务的能力,(a) 正变得越来越稀缺,(b) 越来越有价值,(c) 因此对任何培养这种能力的人来说都是一种竞争优势。这本书卖出了超过一百万册,催生了一整个生产力类目的图书,也被那些想解释自己为什么在9点到12点之间在Slack上联系不到的人反复引用。

纽波特是对的。他的数据站得住脚。他的处方也确实有效,前提是你拥有实施它所需要的组织地位。

那个群体比这本书暗示的要小得多。

---

关于打断,研究到底怎么说

先从Gloria Mark和她在加州大学欧文分校的同事们自本世纪初以来持续记录的数据说起。在一系列观察知识工作者真实工作环境（办公室、格子间、开放楼层）的研究中,他们发现员工平均每3分钟5秒就切换一次任务。一次打断后完全恢复认知专注所需的时间是23分15秒。一次打断带走的不是30秒,而是近半小时的有效认知带宽。

Mark在2023年发表的一项后续研究,通过一周内对40名信息工作者的生物特征数据和电脑操作日志的追踪发现:打断频率越高,皮质醇水平越高,而经历高强度打断的员工不仅自评生产力更低,对工作意义的感知也更低。打断偷走的不只是时间,它还在侵蚀"这份工作有意义"的感觉。

微软2023年的《工作趋势指数》基于31个国家31,000名员工的数据发现,员工57%的时间花在沟通上——会议、邮件、聊天——只剩43%用于受访者所称的"专注工作"。这个数字已经算宽松了,因为它把读邮件也算作专注工作。

微软对自身遥测数据的另一项分析（发表于《哈佛商业评论》,2022年）发现,在非会议时段,微软员工平均每2分钟就在任务或应用之间切换一次。以为一天中不开会的部分就是专注时间的想法,是一种幻觉。碎片化会跟着你走出会议室。

麦肯锡2012年的研究——年代较早但具有奠基性——发现高技能知识工作者61%的时间花在邮件和协调上,只剩39%留给"岗位专属任务"。Asana在2023年对10,000名员工的"工作解剖"调查发现,58%的工作日被Asana称为"关于工作的工作"所吞噬——状态更新、开会讨论开会、找文件、等审批。

这些都不是新鲜事。新鲜的是,纽波特为一个结构性问题提出了一个个体层面的解法。

---

日程表是一种身份象征

这里有一个令人不舒服的算术题。如果专注需要不受打扰的整段时间,而不受打扰的时间需要对日程的掌控权,而掌控日程需要职位权力,那么深度工作作为一种实践,本质上是资历的下游产物。

哈佛商学院Leslie Perlow（2012年）的一项研究追踪了波士顿咨询公司的高管,发现高级合伙人70%的时间花在自己选择的会议和工作上。初级分析师大约70%的时间则花在别人为他们安排的会议上。这个比例不只是随着职级上升而变化,它是完全反转的。

2019年美国劳工统计局的美国时间使用调查发现,管理、专业及相关职业类别——包括高级总监、副总裁及以上级别——的员工,在日常任务排序上的自主权明显更高,超过技术、文书和行政岗位的员工。对日程的掌控与薪资等级相关,这并不意外。这也意味着,最有条件践行纽波特建议的人,恰恰是那些在工作中本就拥有结构性优势的人。

一线从业者的经验印证了这一点。一家中型快消品公司的需求计划员不会拒绝会议。她要参加每周的S&OP会议、异常报告电话会、供应商评审、IT项目检查点、团队站会。这些都不是可选项,它们就是她完成工作、维持存在感的方式。作为初级知识工作者拒绝一场会议,不是生产力策略,而是职业风险。

纽波特对此有简短的承认。他指出有些岗位天然是碎片化的,他的处方主要适用于"产出想法的知识工作者"。但他低估了有多少知识工作者根本不是在产出想法,而是在协调想法。而协调,从定义上讲,无法孤立地完成。

---

开放式办公室实验及其遗产

1904年,弗兰克·劳埃德·赖特设计了布法罗的Larkin行政大楼——一个旨在便于监督和沟通的开放式中央办公空间。这是美国第一个大型开放式办公室,最初是作为改善监管、降低私人办公室成本的方案卖给管理层的。

它从此再也没有消失。

到2017年,据国际设施管理协会（IFMA）统计,美国70%的办公室采用开放式布局。英国Leesman调查覆盖2,400个工作场所的350,000名员工,发现只有29%的开放式办公员工认同办公室设计能让他们高效工作。同一项调查发现,在所有办公室类型中,导致职场不满的最大单一因素是"能否专注和集中注意力",不是设备不足,也不是管理不善,而是噪音和被看见。

Ethan Bernstein和Stephen Turban 2018年发表在《英国皇家学会哲学汇刊》上的一项严谨研究,追踪了两家《财富》500强公司在办公室改造为开放式布局前后的变化。面对面交流下降了70%,电子通信上升了70%。预期中的社交协作收益并未出现。真正出现的是:更多邮件、更多Slack消息,以及员工戴上耳机作为一种社交信号,表示自己"虽在开放空间,但无法打扰"。

耳机就是破绽所在。当员工在办公室戴上降噪耳机时,他们是在自掏腰包,购买建筑本身已不再提供的安静房间的部分替代品。他们正在以零售价买回,办公室设计默认从他们身上拿走的东西。

纽波特的建议——"安排深度工作时段,保护它们,训练同事习惯延迟回复"——预设了工作者有一扇可以关上的门。大多数知识工作者没有门。他们中有43%的人正和另外六个人共用一张长桌。

---

阶层的几何学

我们来精确说说,到底谁能真正实施纽波特的方案。

**A组:能够完全实施。**终身教授、专业服务公司的高级合伙人、有幕僚长为其把守日程的C级高管、资深作家、独立研究者。这个群体要么拥有制度性自主权,要么拥有职位权力,可以毫无代价地封锁自己的时间。

**B组:能部分实施。**科技公司的资深个人贡献者、"无会议文化"较强的组织中的总监、时间灵活的远程工作者。只要够自律,这个群体每周能抢回几次2到3小时的整段时间。纽波特的处方主要是为这个群体写的,尽管书里把他们当作了普遍情况。

**C组:无法以任何有意义的方式实施。**生产计划员、物流协调员、客服主管、运营分析师、项目经理,以及任何核心职能是"响应"的岗位。这个群体一天中产出的不是那些受益于不受打扰的专注的东西,他们是一个需要持续吞吐量的网络中的一个节点。一名需求计划员如果在周一9点到12点封锁日程,她保护的不是深度工作,她是在耽误一个品类经理正在等待的预测异常提示。

这本书面向A组,对B组有实际用处,对C组则悄悄地无关紧要。而C组是知识工作者中人数最多的群体。

Deskbird 2023年对15,000名欧洲办公室员工的分析发现,只有22%的员工对自己何时、如何安排工作日拥有实质控制权。这个数字随资历急剧变化:54%的高级经理报告拥有日程自主权,而个人贡献者仅为9%。

---

供应链教会我的注意力课

在转入IBP转型之前,我做了三年供应计划员。这份工作本质上就是一份不断切换情境的工作。2018年,在一家食品制造商的区域配送网络工作时,某一天我可能会收到:系统里一条需要当天解决的S&OP异常提示、物流部门关于缺货的电话、商业团队关于一次尚未录入系统的促销上量的邮件、IT关于数据刷新失败的消息,还有经理问某个SKU的覆盖天数为何低于阈值。

这些都不能推迟到"深度工作时段"再处理。缺货不会等到下午一点。促销上量每晚一小时录入系统,就实实在在地在流失真金白银。

如果把纽波特的框架套用在这份工作上,它会暗示我做错了——我本该批量处理回复、封锁专注时间、训练同事适应异步沟通。而我早就会因此被解雇了。这份工作是时间敏感的、相互关联的,依赖我作为一个实时枢纽而存在。这不是一种可以被设计掉的组织缺陷,而是这个岗位本身的性质。

我学到的是另一种技能:打断之下的深度。能够在碎片化的注意力中,在工作记忆里持续抱着一个复杂问题,在每次情境切换后重新拾起它,在7分钟一段的间隔里做深度工作该做的事,因为那才是这份工作真正给你的时间单位。

这不是纽波特说的深度工作。这是另一种东西,可以说更难,书里没有提到。

---

一场关于远程工作的自然实验

新冠疫情制造了一场没有计划过的实验。数百万办公室员工转移到了居家环境。到2020年年中,早期调查显示,部分劳动力的知识工作生产力有所提升。

但这种分布是极不均衡的。斯坦福大学的Nicholas Bloom在2020年利用一家中国呼叫中心的数据发现,那个特定环境下的远程工作者生产力提升了13%。Prodoscore的一项更广泛的调查追踪了2020年3万名美国员工的1.05亿个数据点,发现其用户群的生产力提升了47%,但这是通过软件活动量而非产出质量来衡量的。

更能说明问题的是:Bloom、Jones、Van Reenen和Webb 2021年发表在美国国家经济研究局的一篇论文发现,远程工作带来的生产力提升不成比例地流向了高自主性、高技能的工作者——也就是本就属于纽波特A组和B组的那批人。对于协调密集型岗位,生产力要么持平要么下降,因为办公室所促成的非正式信息流动（走廊里随口问到的答案、看到你卡壳主动来帮忙的同事）在Zoom上很难复制。

远程工作帮助的是那些本就具备深度工作条件的人。它并没有为那些原本不具备条件的人创造出深度工作的条件。

---

令人不适的论点

明说吧:**深度工作是一种生产力策略,它在结构上只对拥有制度性权力的人开放,对没有这种权力的人来说结构性地不可及。**把它当作一种普适技巧来宣传,仿佛每个知识工作者都有同等能力封锁日程、训练同事,这掩盖了认知劳动组织方式中一种真实且日益加剧的分层。

那些最需要深度工作所提供的保护的人——计划员、协调员、分析师,那些工作大多是被动响应式的中间层知识工作者——恰恰是最没有能力实施它的人。而那些最不需要这种保护的人,因为他们已经以私人办公室和有助理管理日程的形式拥有了它,才是那些写书讲这件事的人。

这不是纽波特的错。他描述的是对他自己有效的东西,而这确实有效。这本书所缺乏的,是对处方中那个"你"到底指谁的诚实交代。

有一种更有用的深度工作讨论方式,它面向组织而非个体。它会说:如果你希望员工做出高质量的认知工作,就别再把日程密度当作问责的代理指标。别再设计出让专注在结构上不可能实现的办公室。别再安排早上9点的站会,把一天还没开始就切碎了。个体层面的生产力建议是组织设计的下游产物,而不是独立于它存在的。

在那之前,真正能享受到深度工作的人,仍会是那些本就负担得起降噪耳机的人。

---

如果你在C组,该怎么办

这不是一篇让人绝望的文章。有几件事确实有效,来自实践而非理论。

**每周争取一个锚定时段,而不是每天。**争取一个受保护的周二上午,比争取每日专注时间更容易谈成。每周一次真正不受打扰的时段,会产生复利效应。只要你能说明它能带来可衡量的产出,大多数组织都能容忍一个没有会议的早晨。

**使用收尾仪式。**在任何你能预见到的打断发生之前,写下一句话,说明你正处在问题的什么位置。"我在尝试搞清楚为什么50美元以上SKU的预测偏差是负的。我已经排除了季节性指数化的可能。下一步:检查历史修正标记。"二十个字,三十秒,恢复时间就能从23分钟降到4分钟。

**在物理环境中把响应式工作和创造性工作分开。**不是在时间上分开,而是在空间上分开。站着处理邮件,或者在与主要分析工作不同的机器上处理。物理情境的切换会带来部分的认知重置。这来自Arie Kruglanski关于环境线索与目标激活的研究,其发现是:环境情境会引发相关联的行为。

**停止优化错误的变量。**如果不加批判地使用纽波特的书,你可能会觉得自己很失败,因为你达不到他描述的那种四小时不受打扰的整段时间。你没有失败。你的工作和他的不一样。用产出质量和决策质量来衡量自己,而不是看你有没有在午饭前实现僧侣般的寂静。

---

参考文献

• Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). "The cost of interrupted work: more speed and stress." CHI Conference Proceedings. ACM.
• Mark, G., Iqbal, S. T., Czerwinski, M., Johns, P., Sano, A., & Lutchyn, Y. (2016). "Email Duration, Batching and Self-interruption." CHI 2016. ACM.
• Mark, G., Czerwinski, M., & Iqbal, S. T. (2023). "The Rhythm of Attention in the Age of Hybrid Work." Communications of the ACM.
• Microsoft Work Trend Index. (2023). "Will AI Fix Work?" Microsoft Corporation.
• Chui, M., Manyika, J., Bughin, J., et al. (2012). "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies." McKinsey Global Institute.
• Asana. (2023). "Anatomy of Work Global Index." Asana, Inc.
• Perlow, L. (2012). Sleeping with Your Smartphone. Harvard Business Review Press.
• US Bureau of Labor Statistics. (2019). American Time Use Survey. BLS.
• Bernstein, E. S., & Turban, S. (2018). "The impact of the 'open' workspace on human collaboration." Philosophical Transactions of the Royal Society B. 373(1753).
• International Facility Management Association. (2017). Space and Project Management Benchmarks. IFMA.
• Leesman Index. (2022). The Leesman Review: The Impact of the Workplace. Leesman Ltd.
• Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, Z. J. (2015). "Does working from home work?" Quarterly Journal of Economics. 130(1), 165–218.
• Bloom, N., Jones, C. I., Van Reenen, J., & Webb, M. (2020). "Are Ideas Getting Harder to Find?" American Economic Review. 110(4).
• Prodoscore Research Council. (2020). Productivity & Remote Work. Prodoscore.
• Deskbird. (2023). European Office Worker Autonomy Index. Deskbird GmbH.
• Newport, C. (2016). Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World. Grand Central Publishing.
• Kruglanski, A. W., et al. (2002). "A theory of goal systems." Advances in Experimental Social Psychology. Vol. 34.

---

后续为短篇姊妹文。