ディープワークはすでに贅沢品だ

カル・ニューポートは2016年に『ディープワーク』を発表した。主張は明快だ。認知的に負荷の高い作業に、注意をそらされずに集中する能力は、(a) ますます希少になり、(b) ますます価値を増し、(c) だからこそそれを身につけた者にとって競争優位になる。この本は100万部以上を売り、ひとつの生産性ジャンルを生み出した。9時から12時までSlackで捕まらない理由を説明したい人々に引用されている。

ニューポートは正しい。彼のデータは成立している。彼の処方箋も機能する――それを実行できるだけの組織的な地位を持つ人にとっては。

その層は、本が示唆するよりずっと小さい。

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中断について、研究は実際何を語っているか

まず、UCアーバイン校のグロリア・マークと彼女の同僚たちが2000年代初頭から記録し続けてきたことから始めよう。オフィス、キュービクル、オープンフロアといった自然な環境で知識労働者を観察した一連の研究で、彼らは平均3分5秒ごとにタスクを切り替えていることがわかった。中断から認知的な集中を完全に取り戻すまでの時間は23分15秒だった。一度の中断は30秒のコストではない。生産的な認知帯域幅のほぼ30分を奪う。

マークによる2023年の追跡調査では、40人の情報労働者を1週間、生体データとコンピュータの活動ログの両方で追跡した結果、中断の頻度が高いほどコルチゾール値が高くなること、そして中断の多い日を経験した労働者は生産性の低下だけでなく、仕事に対する意味の実感の低下も自己報告していることがわかった。中断は時間を奪うだけではない。仕事が重要だという感覚そのものを蝕む。

マイクロソフトの2023年版「Work Trend Index」は、31カ国3万1000人の労働者のデータに基づいており、従業員の時間の57%がコミュニケーション――会議、メール、チャット――に費やされ、回答者が「集中作業」と呼ぶものに残されるのは43%だとしている。この数字は甘めだ。メールを読むことも集中作業に数えている。

マイクロソフト自身のテレメトリーデータを分析した別の調査(2022年、Harvard Business Reviewに掲載)によれば、会議のない時間帯において、マイクロソフトの平均的な従業員は2分ごとにタスクやアプリケーションを切り替えている。会議のない時間帯なら集中時間として回復されているという発想は幻想だ。断片化は会議室を出た後もついてくる。

マッキンゼーの2012年の調査――やや古いが基礎的な研究だ――では、高スキルの知識労働者は時間の61%をメールと調整に費やし、「役割固有のタスク」に残るのは39%だとわかった。2023年のAsana「Anatomy of Work」調査(労働者1万人対象)は、労働者の1日の58%がAsanaの言う「仕事についての仕事」に失われているとしている――状況報告、会議のための会議、ファイル探し、承認待ちなどだ。

これは何も新しい話ではない。新しいのは、ニューポートが構造的な問題に対して個人的な解決策を提示したことだ。

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カレンダーはステータスシンボルである

ここに、居心地の悪い算術がある。集中に中断のない時間のまとまりが必要で、中断のない時間にはカレンダーの支配権が必要で、カレンダーの支配権には地位的な権限が必要だとすれば――ディープワークという実践は、実質的には序列の下流にある。

レスリー・パーロウによるハーバード・ビジネス・スクールの研究(2012年)はボストン・コンサルティング・グループの幹部を追跡し、シニアパートナーは時間の70%を自分で選んだ会議や仕事に費やしていることがわかった。ジュニアアナリストは、時間のおよそ70%を他人に選ばれた会議に費やしていた。この比率は、地位が上がるにつれて単に変化するのではなく、逆転する。

2019年の米国労働統計局「American Time Use Survey」は、上級ディレクターやVP以上を含む管理職・専門職の労働者は、技術職・事務職の労働者に比べて日々のタスク順序に対する裁量権が有意に大きいことを示している。スケジュールに対する裁量は給与階級と相関する。これは驚くことではない。だが同時に、ニューポートの助言を実践するのに最も適した立場にいる人々は、すでに職場で構造的に有利な人々だということでもある。

実践者の経験がこれを裏づける。中規模消費財メーカーの需要計画担当者は、会議を断らない。週次S&OP、例外報告会議、ベンダーレビュー、ITプロジェクトのチェックポイント、チームのスタンドアップ――彼女はそれらすべてに出席している。これらはオプションではない。彼女の仕事はそこで成り立ち、彼女の存在感もそこで維持される。若手の知識労働者にとって会議を断ることは生産性戦略ではない。キャリア上のリスクだ。

ニューポート自身もこれに簡単に触れている。一部の役割は本質的に断片化されており、彼の処方箋は主に「アイデアを生み出す知識労働者」に当てはまると述べている。だが彼は、アイデア生産の役割を持たない知識労働者――アイデア調整の役割を持つ知識労働者――がどれほど多いかを過小評価している。そして調整という仕事は、その定義上、孤立した状態では行えない。

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オープンオフィス実験とその遺産

1904年、フランク・ロイド・ライトはバッファローにラーキン管理棟を設計した――監督とコミュニケーションを促すための、開放的で中央集権的な作業空間だ。アメリカ初の本格的なオープンプランオフィスだった。この構想は、監視の改善と個室オフィスのコスト削減の手段として経営陣に売り込まれた。

それは消えることなく続いた。

2017年までに、国際ファシリティマネジメント協会によれば米国オフィスの70%がオープンプランのレイアウトを採用していた。350,000人の労働者、2,400のワークプレイスを対象とした英国のLeesman調査では、**オープンプランで働く人のうち、オフィスのデザインが生産的に働くことを可能にしていると答えたのはわずか29%**だった。同じ調査は、あらゆるオフィスタイプを通じて職場不満足の最大の要因が「集中し、注意を保つことができるかどうか」だと示した。設備不足でも、経営の質でもない。騒音と可視性だ。

2018年に『Philosophical Transactions of the Royal Society』に掲載されたイーサン・バーンスタインとスティーブン・タービンによる厳密な研究は、フォーチュン500企業2社の労働者を、オフィスをオープンプランに改装する前後で追跡した。対面のやりとりは70%減少した。電子的なコミュニケーションは70%増加した。予測されていた社会的コラボレーションの利点は実現しなかった。実現したのは、メールの増加、Slackの増加、そして自分が対応不可能だという社会的なサインとしてヘッドフォンをつける労働者――開放空間の中で。

このヘッドフォンこそが本音を物語っている。労働者がオフィスでノイズキャンセリングヘッドフォンをつけるとき、彼らは自腹を切って、建物がもはや提供してくれない静かな部屋を部分的に再現しようとしている。彼らはオフィスのデザインが標準として奪い去ったものを、小売価格で買い戻しているのだ。

ニューポートの助言――「ディープワークのブロックをスケジュールし、それを守り、遅い返信を期待するよう同僚を訓練せよ」――は、労働者が閉められるドアを持っていることを前提にしている。ほとんどの知識労働者にはドアがない。その43%は、他の6人と同じベンチを共有している。

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階層の地理学

ニューポートのシステムを実際に実行できるのは誰か、正確に見てみよう。

**グループA:完全に実行できる。**終身在職権を持つ教授。プロフェッショナルサービス企業のシニアパートナー。カレンダーを守ってくれるチーフ・オブ・スタッフを持つCスイートの経営幹部。シニアライター。独立系の研究者。このグループは、自分の時間を代償なくブロックできる組織的な自律性か地位的な権限のいずれかを持っている。

**グループB:部分的に実行できる。**テック企業のシニア個人貢献者。強い「会議なし」文化を持つ組織のディレクター。柔軟な勤務時間を持つリモートワーカー。このグループは、規律さえ守れば、週に何度か2~3時間のブロックを取り戻せる。ニューポートの処方箋は主にこのグループ向けだが、あたかも普遍的であるかのように扱っている。

**グループC:実質的にまったく実行できない。**生産計画担当者、物流コーディネーター、カスタマーサービスリード、オペレーションアナリスト、対応力が中核機能であるあらゆる役割のプロジェクトマネージャー。このグループは、中断のない集中から利益を得るアウトプットを生み出すことに1日を費やしているのではない。継続的なスループットを要求されるネットワークのノードとして1日を過ごしている。月曜の9時から12時までカレンダーをブロックする需要計画担当者は、ディープワークを守っているのではない。カテゴリーマネージャーが待っている需要予測の例外報告を見落としているだけだ。

この本はグループAに向けて書かれ、グループBには実用的に役立ち、グループCにはひっそりと無関係だ。そしてグループCこそが知識労働者の大多数を占める。

2023年、Deskbirdによる欧州のオフィス労働者15,000人の分析では、**自分の勤務時間をいつ、どのように組み立てるかについて実質的な裁量を持っていた労働者はわずか22%**だった。この数字は序列によって大きく変わる。シニアマネージャーの54%がカレンダーの裁量権を報告した一方、個人貢献者ではわずか9%だった。

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サプライチェーンが教えてくれる注意力の話

私はIBP変革に移る前、サプライプランナーとして3年間働いた。その仕事は本質的に、コンテキストスイッチングの仕事だ。2018年、ある食品メーカーの地域配送ネットワークで働いていたときの、ある一日を例に挙げよう。私は次のようなものを受け取っていた。当日中の解決が必要なシステムからのS&OP例外報告、欠品についての物流担当者からの電話、システムに反映されていないプロモーションの押し上げについての営業チームからのメール、データリフレッシュの失敗についてのITからのメッセージ、そして特定のSKUのカバー日数がなぜ閾値を下回っているのかという上司からの質問。

これらのどれ一つとして、「ディープワークのブロック」に先送りできるものはない。欠品は午後1時まで待ってくれない。プロモーションの押し上げは、システムに反映されていない1時間ごとに実際のお金を失わせる。

ニューポートのフレームワークをこの仕事に当てはめれば、私は間違ったやり方をしていたということになるだろう――返信をまとめてバッチ処理し、集中時間をブロックし、非同期のコミュニケーションを期待するよう同僚を訓練すべきだったと。だが私はクビになっていたはずだ。この仕事は時間的制約が強く、相互に結びついており、私がリアルタイムのハブであることに依存していた。それは設計によって取り除くべき組織的な欠陥ではない。その役割の本質そのものだ。

そこで私が代わりに学んだのは、別のスキルだった。中断下での深さだ。断片的な注意の中で複雑な問題をワーキングメモリに保持し、コンテキストスイッチの後にそれへ戻る能力。仕事が実際に与えてくれる時間の単位が7分間隔だったから、その7分間隔でディープワークに相当することを行う能力だ。

これはニューポートのディープワークではない。何か別のもの――間違いなくより難しいが、本には書かれていないものだ。

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リモートワークという自然実験

新型コロナウイルスのパンデミックは、計画外の実験を生み出した。何百万人ものオフィスワーカーが在宅環境へと移行した。2020年半ばまでに、初期の調査は、労働人口の一部で知識労働者の生産性が向上したことを示唆し始めていた。

だが、その分布は著しく不均等だった。ニコラス・ブルーム(スタンフォード大学)による2020年の研究は、中国のコールセンターのデータを用いて、その特定の環境でリモートワーカーに13%の生産性向上を見出した。より広範な調査として、2020年に3万人の米国労働者から1億500万件のデータポイントを追跡したProdoscoreの調査は、ユーザーベース全体で47%の生産性向上を発見した――ただしこれはソフトウェア活動として測定されたものであり、アウトプットの質ではない。

より示唆的なのは、ブルーム、ジョーンズ、ヴァン・リーネン、ウェッブによる2021年の全米経済研究所(NBER)の論文だ。リモートワークによる生産性向上は、すでに高い自律性と高いスキルを持つ労働者――すでにニューポートのグループAとBに属していた層――に不均衡に集中していたことがわかった。調整業務の多い役割では、生産性は横ばいか、むしろ低下した。オフィスが可能にする非公式な情報の流れ――廊下での質問、行き詰まっているのを見た同僚が助けを申し出ること――は、Zoom上ではうまく再現されないからだ。

リモートワークは、すでにディープワークの条件を持っていた人々を助けた。それを持っていなかった人々のためにその条件を作り出したわけではなかった。

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居心地の悪い論点

はっきり言おう。**ディープワークは、組織的な権力を持つ人々には構造的に手に入り、それを持たない人々には構造的に手に入らない生産性戦略である。**それを普遍的なテクニックであるかのように――すべての知識労働者が等しくカレンダーをブロックし、同僚を訓練できるかのように――提示することは、認知労働がどう組織されているかにおける、現実の、そして拡大しつつある階層化を覆い隠す。

ディープワークが与えてくれる保護を最も必要としている人々――プランナー、コーディネーター、アナリスト、仕事の大部分が受動的な中間層の知識労働者たち――は、それを実行する能力が最も乏しい人々だ。その保護を最も必要としていない人々――個室オフィスやアシスタント管理のカレンダーという形で、すでにそれを手にしているから――こそが、それについての本を書く人々だ。

これはニューポートのせいではない。彼は自分にとって機能するものを説明しており、それが機能しているという点で正しい。この本に欠けているのは、その処方箋の「あなた」が実際には誰を指しているのかという、正直な説明だ。

もっと役に立つディープワークの語り方があるはずだ。個人ではなく組織を対象にしたものだ。それはこう言うだろう。人々に質の高い認知労働をしてほしいなら、カレンダーの密度を説明責任の代理指標として扱うのをやめよ。集中を構造的に不可能にするオフィスを設計するのをやめよ。朝が始まる前に朝を断片化する午前9時のスタンドアップをスケジュールするのをやめよ。個人向けの生産性アドバイスは、組織設計の下流にあるものであり、それと独立ではない。

それまでは、ディープワークが本当に手に入る人々は、すでにノイズキャンセリングヘッドフォンを買う余裕があった人々であり続けるだろう。

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もしあなたがグループCにいるなら、何をすべきか

これは絶望の勧めではない。理論ではなく実践から引き出された、実際に効果のあることがいくつかある。

**1日ごとではなく、週に1回のアンカーブロックを交渉せよ。**毎日の集中時間を求めるより、守られた火曜の午前を求める方が、実現可能性の高い交渉だ。週に1回、本当に中断のないブロックがあれば、その効果は積み重なる。測定可能な成果を生むという主張ができれば、たいていの組織は会議のない朝を1回くらいなら受け入れられる。

**クロージャーの儀式を使え。**予測できる中断が起きる前に、自分が問題のどこにいるかを一文で書いておく。「予測バイアスが50ドル以上のSKUでマイナスになる理由を理解しようとしている。季節指数化の可能性は排除済み。次のステップは履歴補正フラグの確認」。二十語。三十秒。回復時間は23分から4分に短縮される。

**リアクティブな仕事とジェネラティブな仕事を、物理的な環境の中で切り分けよ。**時間ではなく、空間で分ける。メールの処理は立ったまま、あるいは主な分析作業をしているのとは別のマシンで行う。物理的なコンテキストの切り替えが、部分的な認知的リセットを生む。これはアリー・クルグランスキーによる環境的手がかりと目標活性化に関する研究に基づいている。発見は、環境的な文脈がそれに関連づけられた行動をプライミングするというものだ。

**間違った変数を最適化するのをやめよ。**ニューポートの本は、無批判に使うと、彼が描く4時間の中断のないブロックを達成できないから自分は失敗しているという気持ちにさせかねない。あなたは失敗していない。あなたの仕事は彼の仕事とは違う。昼食前に僧侶のような静寂を達成できたかどうかではなく、アウトプットの質と意思決定の質で自分を測れ。

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出典

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• Deskbird. (2023). European Office Worker Autonomy Index. Deskbird GmbH.
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• Kruglanski, A. W., et al. (2002). "A theory of goal systems." Advances in Experimental Social Psychology. Vol. 34.

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Short companion piece follows.