誰も所有していないS&OP会議

ほとんどの企業に、Sales & Operations Planningと呼ばれる会議がある。それはカレンダーに載っている。定例の招待、スライドデッキのテンプレート、リマインダーを送るファシリテーター、そしてプロセス文書に名前が載る経営層のスポンサーがいる。会議は毎月、時には毎週開かれる。数字が入る。数字が出てくる。アクションアイテムが記録される。

意思決定は別の場所で行われる。

これがS&OPの中心的な問題であり、どのソフトウェアベンダーも教えてくれず、どのコンサルティングファームの導入手法も直接には対処せず、どれだけデータ品質を改善しても直らない。会議は存在する。プロセスは存在する。オーナーシップは存在しない。

---

S&OPがすべきこと

このフレームワークは確立されている。Oliver Wightによって記述され、1980年代後半にTom Wallaceによって洗練された正典的な形のS&OPは、需要、供給、財務の計画を、ビジネス全体が拠り所とする単一の統合された数字に調整する月次のマネジメントプロセスだ。目標は一つの計画だ――コマーシャルの計画、供給の計画、財務の計画がゆるく整合し、誰もが静かに矛盾させているというものではない。

そのロジックは洗練されている。需要マネジメントが制約のない需要シグナルを供給する。供給計画は実際に何を届けられるかを確認する。財務は両方をP&Lへの影響に翻訳する。経営層のS&OP会議は、ビジネスがやりたいこととできることの間のギャップをレビューし、どのギャップを閉じるか、どう閉じるかについて決定を下し、その決定を下流に伝える。

Oliver Wightの成熟度モデルでは、Class AのS&OPプロセスは95%以上の計画遵守率を達成する――これはS&OPで合意された計画が、実際にビジネスが実行する計画であることを意味する。Class Aのパフォーマンスを達成している実在の企業は、在庫の15~25%削減、顧客サービスレベルの20~30%改善、そして督促コストの大幅な削減を報告している。

これと、ほとんどの企業が実際に運営しているものとの間のギャップに、本当のストーリーがある。

---

S&OP成熟度に関するデータ

世界5,000社以上の評価から得られたOliver Wight自身のベンチマーキングデータによれば、Class AのS&OPパフォーマンスを達成している企業は10%未満だ。大多数はClass C以下に位置する――部門ごとの計画がゆるくつながり、予測精度が70%を下回り、経営層の関与が意思決定的ではなく名目的であることを特徴とするレベルだ。

400名のサプライチェーン幹部を対象とした2022年のGartner調査によれば、**自社のS&OPプロセスが機能横断的な意思決定の整合に効果的だと評価したのはわずか37%**だった。同じ調査は、S&OPの効果性を妨げる最大の要因が、テクノロジーでもデータ品質でもプロセス設計でもなく、リーダーシップのコミットメントと機能横断的な信頼の欠如であることを発見した。

250社を対象とした2023年のIBF(Institute of Business Forecasting)の研究は、S&OP参加者の68%が月次会議を「決定」の場ではなく「レビュー」の場だと表現していることを発見した。この区別は重要だ。レビューの場は情報を提示し、何が起きたかを記録する。決定の場は何が起きるかを変える。ほとんどのS&OP会議は、手の込んだステータスレポートだ。

APICS(現ASCM)は2022年のSupply Chain Resilience Reportで、成熟したS&OPプロセスを持つ企業は、未成熟なプロセスの企業より2.3倍速く供給の混乱から回復すると報告した――だが同時に、成熟度を達成するにはソフトウェア導入ではなく、平均3~5年の持続的な経営層の関与が必要だとも指摘した。

---

本当の意思決定が実際に行われる3つの場所

もしS&OP会議が意思決定の場でないなら、それらはどこで行われるのか。私が働いてきた組織、あるいは関わってきた組織では、一貫して3つの場所だ。

営業とCEOの間の二者間。 ほとんどのコマーシャル主導の組織では、シニア営業責任者はサプライチェーンディレクターにはないかたちでCEOに直接アクセスできる。大口顧客が製品のディリスト(取扱終了)を脅すとき、その会話は月次のS&OPサイクルを待たない。CEOはサプライチェーンVPに電話し、何とかしろと伝える。S&OPプロセスは、すでに下された決定について事後的に知らされるだけだ。需要シグナルは常に、統計予測ではなくCEOと最重要顧客との関係だった。

財務のQBR。 ほとんどの大企業では、財務が所有する四半期ビジネスレビューは、S&OPよりも多くの経営層の注目と意思決定の権限を持つ。理由は説明責任だ。QBRはP&Lと取締役会に直接つながる。S&OPは運用計画につながり、それはCFOが決算説明会で問われることから一歩離れている。財務とS&OPが異なる数字を生み出すとき――たいていそうなる――財務が勝つ。財務こそが説明責任の紐づく場所だからだ。

工場長の電話。 実行の末端では、実際に何が作られるかについての決定は、しばしば制約された状況についての工場長の解釈であり、それは非公式に調達とロジスティクスに伝えられる。S&OPの計画はXと言っていた。現実はYだ。工場長は調達マネージャーに電話し、二人でそれを解決する。S&OPは、決定されたことではなく、起きたことを反映するように更新される。

このアーキテクチャにおいて、S&OP会議は意思決定の場ではない。それは調整の場だ――さまざまな二者間協議、非公式な電話、経営層のオーバーライドが、記録用の一貫した物語にまとめられる場所だ。

---

なぜオーナーシップの問題が構造的なのか

S&OPにおけるオーナーシップの問題は、人格の失敗ではない。それは、S&OPが組織の階層の中にどう位置づけられているかの構造的な帰結だ。

S&OPはあらゆる主要な機能――コマーシャル、供給、財務、人事、時にはR&D――にまたがる。だがそれは通常、サプライチェーンによって所有されている。S&OPプロセスマネージャーはサプライチェーンVPに報告する。プロセス文書はサプライチェーンに置かれている。システム・オブ・レコードはサプライチェーンのシステム(SAP APO、IBP、Kinaxis、o9)だ。

これは即座に信頼性の問題を生む。サプライチェーンがプロセスを所有しながら、コマーシャルや財務にそれへの準拠を強制できないとき、そのプロセスは完全に、独自の優先順位、独自の指標、独自のレポートラインを持つ機能による自発的な参加に依存することになる。コマーシャルは売上で評価される。財務は運転資本で評価される。サプライチェーンはサービスレベルと在庫回転で評価される。これらの指標は整合していない。S&OPが単一の統合計画を生み出そうとするとき、それは各機能に対して、誰も個別には所有していない機能横断的な成果のために、自分たちのローカルな指標を従属させるよう求めていることになる。

経営層のオーナーシップ――S&OPのアウトプットの品質に個人的に説明責任を負い、機能横断的な準拠を強制する権限を持つ経営幹部――がなければ、プロセスは抵抗が最も少ない道にデフォルトする。すでに起きたことをレビューし、それを計画と呼ぶ会議だ。

Deloitteの2021年のS&OPトランスフォーメーション研究は、S&OPの成功にとって最もインパクトの大きい単一の変数は、CEOまたはCOOが自ら経営層のS&OP会議の議長を務めるかどうかだったことを発見した――会社が計画ソフトウェアに投資したかどうかでも、専任のS&OPディレクターを雇ったかどうかでも、正式なプレS&OPレビューサイクルを実装したかどうかでもない。議長がツールより重要なのだ。

---

コンサルタントのプレイブックと、それが機能しない理由

すべての大手コンサルティングファームはS&OPトランスフォーメーションのオファリングを持っている。標準的なプレイブックはおおよそこう進む。現在の成熟度をリファレンスモデルに照らして評価し、将来状態のプロセスを設計し、それを支えるテクノロジーを導入し、チェンジマネジメントプログラムを実施し、安定化させて引き渡す。

問題はプレイブックが間違っているということではない。それが、組織の抗体はプロセス設計と優れたチェンジマネジメントによって克服できると想定していることだ。たいていの場合、それはできない。

抗体は具体的だ。3年間Excelでシャドー予測を運営してきたコマーシャルディレクターは、新しいS&OPプロセスがよりクリーンなシステムを持っているからといってそれを放棄しない。その予測は単なる数字ではない――それはCEOとのボーナス交渉の基盤であり、彼は統計モデルより自分自身の数字を信頼している。彼にS&OPの数字にコミットさせることは、彼が設計していないプロセスと、完全には理解していないモデルに、自分の報酬を賭けるよう求めることを意味する。

第4四半期に予算を作成し、その後それをローリングS&OP予測と月次で照合するよう求められる財務コントローラーは、これらのプロセスを自然には整合させない。予算は説明責任の文書だ。S&OP予測は運用ツールだ。両者に同じ言語を話させるには、予算プロセスを再設計するか(財務のイニシアチブであり、サプライチェーンのものではない)、恒常的な照合オーバーヘッドと共存するかのどちらかが必要だ。

これらは新しいデータモデルやより良いツールが解決する問題ではない。それらはインセンティブの不整合の問題であり、解決にはコンサルティングの関与ではなく経営層の命令が必要だ。

マッキンゼーの2022年の60件のS&OPトランスフォーメーションの分析は、経営層のスポンサーシップが弱まったり、スポンサーとなった幹部が会社を去ったりすると、初期の成功を収めたトランスフォーメーションの72%が2年以内に後退したことを発見した。このプロセスは自己持続的ではない。機能横断的な参加を維持するには継続的な経営層のエネルギーが必要だ。

---

本物の意思決定型S&OPがどう見えるか

私は一つの大きな組織で、それが正しく機能するのを見たことがある。条件は特殊だったが、示唆に富んでいた。

COOは自ら経営層S&OPの議長を務め、委任しなかった。彼女は会議の中で厳しい質問をし、答えについて人々に目に見えるかたちで説明責任を負わせた。コマーシャルチームが統計ベースラインと矛盾する需要数字を持ってきたとき、彼女はなぜかと問い、「市場は複雑だ」を答えとして受け入れなかった。供給計画があるデマンドシナリオを満たせないと言ったとき、彼女はギャップを埋めるのに何がかかるかを問い、その場でリソースの決定を下した。

その結果、プレS&OPの準備は本気になった。以前はアナリストを準備会議に送っていた機能が、ディレクターを送るようになった。予測精度が改善したのは、統計モデルが良くなったからではなく――それはわずかに良くなっただけだった――コマーシャルがサンドバッグをやめ、財務が予備を積み増すのをやめたからだった。人々はCOOが自分たちの数字について質問すると分かっているとき、その数字を正直なものにした。

このプロセスをレビューの場と区別した3つのこと。

1. 決定は説明責任とともにその場で下された。 「持ち帰って検討する」ではなく、期限と、それを外した場合の結果を伴う名前のついた担当者だ。
2. 財務のブリッジは生きていた。 すべてのシナリオがリアルタイムで粗利益への影響に翻訳され、決定は運用上の孤立の中ではなく、P&Lの可視性とともに下された。
3. プロセスには牙があった。 いったんS&OPで数字が合意されると、それをS&OPサイクルの外で変更するには明示的な経営層の承認が必要だった。コマーシャルチームがCRM内で静かに予測を更新し、供給がそれに従うことを期待することはできなかった。

---

居心地の悪いテーゼ

S&OPはサプライチェーンのプロセスではない。それは一般的なマネジメントプロセスであり、サプライチェーンが歴史的に、それを機能させるには不十分な権限のまま運営を任されてきたものだ。

S&OPをうまく運営している組織は、それをコマーシャルを整合させるためのサプライチェーンのツールとしてではなく、CEOの運用マネジメントシステムとして扱う。CEOが統合計画を所有する。サプライチェーンは仕組みを運営する。コマーシャル、財務、オペレーションは、計画に対して説明責任を負っているから参加するのであって、サプライチェーンがお願いしたからではない。

そのオーナーシップがトップから明示的に強制されるまで、ほとんどのS&OPプロセスは現在そうであるものであり続けるだろう。よく文書化され、よく出席され、そしてほぼ完全に助言的なものだ。

---

出典

• Wallace, T. F., & Stahl, R. A. (2008). Sales & Operations Planning: The How-To Handbook. T.F. Wallace & Company.
• Oliver Wight International. (2022). The Oliver Wight Class A Checklist for Business Excellence. 7th edition.
• Oliver Wight International. (2023). S&OP Benchmarking Survey. Oliver Wight.
• Gartner. (2022). "Survey Analysis: Supply Chain Planning Effectiveness." Gartner Research.
• IBF — Institute of Business Forecasting & Planning. (2023). S&OP Best Practices Survey. IBF.
• ASCM (formerly APICS). (2022). Supply Chain Resilience Report. ASCM.
• Deloitte. (2021). "S&OP: Closing the Gap Between Strategy and Execution." Deloitte Consulting LLP.
• McKinsey & Company. (2022). "Why S&OP Transformations Stall — and How to Restart Them." McKinsey Operations Practice.
• Lapide, L. (2005). "Sales and Operations Planning Part I: The Process." The Journal of Business Forecasting. 24(3).
• Thomé, A. M. T., et al. (2012). "Sales and operations planning: A research synthesis." International Journal of Production Economics. 138(1).