最高のマネジメント書は1983年刊行で、大半のマネジャーはまだ読んでいない
アンディ・グローブはインテルを率いた。彼のマネジメント指南書は、それ以降に出版されたどの本より色褪せていない。サプライチェーンのマネジャーが特に学ぶべきことは何か。
『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』は1983年に出版された。今も絶版になっていない。いくつかの大手テック企業では課題図書に指定されている。ベン・ホロウィッツはこれをマネジャー向けの最良の本だと言った。今の10年間に出版されたマネジメント本のほとんどより実用的で、その差は僅かではない。
グローブの中心的な主張はこうだ。マネジャーのアウトプットとは、自分が管理するチームのアウトプットである。個人の貢献ではない。責任を負う人々の総アウトプットだ。これは当たり前に聞こえるが、その含意をすべて辿ろうとすると、大半のマネジメント論が避けて通る厳密さが要求される。グローブはそれをやり切っている。
この本を特異なものにしているのは、製造業とのアナロジーだ。グローブはインテルを率いる前、キャリアの大半を製造業で過ごした。彼はマネジメントの仕事を生産プロセスとして扱う――インプット、スループット、アウトプット、制約条件。工場のエンジニアが組立ラインに向けるのと同じ問いを、スタッフミーティングに対しても投げかける。ボトルネックはどこか。スループットはどれだけか。どこで品質が失われているか。
サプライチェーンのマネジャーにとって、このアナロジーはオペレーションの背景を持たない人よりも直感的に理解しやすい。この考え方はそのまま翻訳できる。意思決定は在庫である。承認待ちの生産オーダー、電話待ちの需要予測の例外、エスカレーション待ちのサプライヤー問題――これらはすべて組織の時間を消費している仕掛品だ。マネジャーの仕事は、すべての意思決定を自分で下すことではなく、意思決定のサイクルタイムを短縮することにある。
グローブの枠組みを需要計画に当てはめてみる。あなたのマネジメントプロセスにおけるボトルネックは誰か。忙しい、あるいは自分の権限範囲が不明確な誰かの判断待ちで、どれだけのアウトプットが滞留しているか。システム自体は完璧に動いていて、制約はその上に立つマネジメント層にまるごと存在している、ということもあり得る。
人事評価に関する章こそ、じっくり向き合う価値がある部分だ。
グローブの主張はこうだ。うまく行われた評価は、その後12か月の行動を変える。曖昧で、当たり障りがなく、率直な評価を避けるような下手な評価は、平凡なパフォーマンスでも構わないというメッセージを確認させるだけだ。部下を気まずいフィードバックから守るマネジャーは、優しくしているのではない。本人が改善するために必要な情報を差し控えているのだ。
彼の処方箋はこうだ。評価は伝える前に書け。書くことで明晰さが強制される。口頭での評価は、相手の反応を見て甘くしてしまいやすい。書かれた評価は、部屋に入る前に交わした約束だ。
古びている部分:労働力の多様性が視野に入っていない(1983年のシリコンバレーだ)、そして計画のサイクルはデジタル以前のペースを前提としている。その点は割り引いて読む必要がある。
まったく古びていない部分:マネジリアル・レバレッジ、生産モデル、情報システムとしての1on1、そして最もレバレッジの高いマネジメント行為としての人事評価。
5年ごとに読み返すといい。読むたびによくなる。
星5つ。
全文レビュー: High Output Management、40歳で読み返す