Deep Work ist bereits ein Luxusgut
Cal Newports These stimmt. Sie steht aber auch nur denen zur Verfügung, die bereits gewonnen haben. Für den Rest von uns gehört der Kalender nicht uns selbst.
Cal Newport veröffentlichte Deep Work im Jahr 2016. Das Argument ist klar: Die Fähigkeit, sich ohne Ablenkung auf kognitiv anspruchsvolle Aufgaben zu konzentrieren, ist (a) zunehmend selten, (b) zunehmend wertvoll und (c) daher ein Wettbewerbsvorteil für alle, die sie kultivieren. Das Buch verkaufte sich über eine Million Mal. Es begründete ein ganzes Produktivitätsgenre. Es wird von Menschen zitiert, die erklären wollen, warum sie zwischen 9 und 12 Uhr auf Slack nicht erreichbar sind.
Newport hat recht. Seine Daten halten stand. Seine Verordnung funktioniert, für Menschen mit dem institutionellen Status, sie umzusetzen.
Diese Gruppe ist kleiner, als das Buch suggeriert.
Was die Forschung tatsächlich über Unterbrechungen sagt
Beginnen wir mit dem, was Gloria Mark und ihre Kolleginnen und Kollegen an der UC Irvine seit den frühen 2000er-Jahren dokumentieren. In einer Reihe von Studien, die Wissensarbeiter in ihrem natürlichen Umfeld beobachteten, Büros, Großraumflächen, offene Etagen, stellten sie fest, dass die Probanden im Schnitt alle 3 Minuten und 5 Sekunden die Aufgabe wechselten. Die Zeit, um nach einer Unterbrechung die volle kognitive Konzentration wiederherzustellen, betrug 23 Minuten und 15 Sekunden. Eine einzelne Unterbrechung kostet Sie nicht 30 Sekunden. Sie kostet Sie fast eine halbe Stunde produktiver kognitiver Kapazität.
Eine Folgestudie von Mark, veröffentlicht 2023 nach einer einwöchigen Beobachtung von 40 Wissensarbeitern mithilfe biometrischer Daten und Aktivitätsprotokollen, ergab: Je höher die Unterbrechungsrate, desto höher der Cortisolspiegel, und Mitarbeitende mit stark unterbrochenen Tagen berichteten nicht nur von geringerer Produktivität, sondern auch von einem geringeren Sinngefühl bei ihrer Arbeit. Unterbrechungen stehlen nicht nur Zeit. Sie zersetzen das Gefühl, dass die Arbeit von Bedeutung ist.
Der Microsoft Work Trend Index 2023, basierend auf Daten von 31.000 Beschäftigten aus 31 Ländern, ergab, dass 57 % der Arbeitszeit für Kommunikation aufgewendet werden, Meetings, E-Mail, Chat, sodass 43 % für das übrig bleiben, was die Befragten als "fokussierte Arbeit" bezeichneten. Diese Zahl ist großzügig gerechnet. Sie zählt Lesen von E-Mails als fokussierte Arbeit.
Eine separate Microsoft-Analyse eigener Telemetriedaten (veröffentlicht in der Harvard Business Review, 2022) ergab, dass der durchschnittliche Microsoft-Mitarbeiter außerhalb von Meetings alle 2 Minuten zwischen Aufgaben oder Anwendungen wechselt. Die Vorstellung, der meetingfreie Teil des Tages werde als Fokuszeit zurückgewonnen, ist eine Illusion. Die Fragmentierung folgt Ihnen aus dem Konferenzraum hinaus.
McKinseys Studie von 2012, älter, aber grundlegend, ergab, dass hochqualifizierte Wissensarbeiter 61 % ihrer Zeit mit E-Mail und Koordination verbringen, sodass 39 % für "rollenspezifische Aufgaben" bleiben. Eine Asana-Umfrage "Anatomy of Work" von 2023 unter 10.000 Beschäftigten ergab, dass 58 % der Arbeitstage für das verloren gehen, was Asana "Arbeit über die Arbeit" nennt, Statusupdates, Meetings über Meetings, Dateisuche, Warten auf Freigaben.
All das ist nicht neu. Neu ist, dass Newport eine individuelle Lösung für ein strukturelles Problem vorgeschlagen hat.
Der Kalender als Statussymbol
Hier die unbequeme Rechnung. Wenn Fokus ununterbrochene Zeitblöcke erfordert, ununterbrochene Zeit Kalenderkontrolle erfordert und Kalenderkontrolle positionelle Autorität erfordert, dann ist Deep Work als Praxis eine Frage der Seniorität.
Eine Studie der Harvard Business School von Leslie Perlow (2012) begleitete Führungskräfte bei der Boston Consulting Group und stellte fest, dass Senior Partner 70 % ihrer Zeit in selbst gewählten Meetings und Arbeit verbrachten. Junior-Analysten verbrachten etwa 70 % ihrer Zeit in Meetings, die andere für sie ausgewählt hatten. Das Verhältnis verschiebt sich mit steigender Hierarchieebene nicht nur, es kehrt sich um.
Eine American Time Use Survey des US Bureau of Labor Statistics von 2019 ergab, dass Beschäftigte in Management-, Fach- und verwandten Berufen, die Kategorie, die leitende Direktorinnen, Vizepräsidenten und höher umfasst, deutlich mehr Autonomie über die tägliche Aufgabenreihenfolge berichten als Beschäftigte in technischen, administrativen und Sachbearbeitungsrollen. Autonomie über den eigenen Terminplan korreliert mit der Gehaltsstufe. Das überrascht nicht. Es bedeutet aber auch, dass diejenigen, die Newports Ratschlag am besten umsetzen könnten, ohnehin bereits strukturelle Vorteile im Berufsleben haben.
Die praktische Erfahrung bestätigt das. Eine Demand Plannerin in einem mittelgroßen CPG-Unternehmen lehnt keine Meetings ab. Sie ist im wöchentlichen S&OP, im Exception-Reporting-Call, im Lieferantenreview, im IT-Projekt-Checkpoint, im Team-Standup. Das ist nicht optional. So wird ihre Arbeit erledigt, so bleibt ihre Sichtbarkeit erhalten. Ein Meeting als Junior-Wissensarbeiterin abzusagen ist keine Produktivitätsstrategie. Es ist ein Karriererisiko.
Newport räumt das kurz ein. Er merkt an, dass manche Rollen von Natur aus fragmentiert sind und seine Verordnung vor allem für "Wissensarbeiter, die Ideen produzieren" gilt. Aber er unterschätzt, wie viele Wissensarbeiter keine ideenproduzierende, sondern eine ideenkoordinierende Rolle haben. Und Koordination lässt sich per Definition nicht in Isolation ausüben.
Das Experiment Großraumbüro und sein Erbe
1904 entwarf Frank Lloyd Wright das Larkin Administration Building in Buffalo, einen offenen, zentralen Arbeitsraum, der Aufsicht und Kommunikation fördern sollte. Es war das erste größere Großraumbüro Amerikas. Das Konzept wurde dem Management als Weg verkauft, die Aufsicht zu verbessern und die Kosten für Einzelbüros zu senken.
Es verschwand nie wieder.
Bis 2017 nutzten laut International Facility Management Association 70 % der US-Büros Großraumlayouts. Der Leesman-Survey unter 350.000 Beschäftigten an 2.400 Arbeitsplätzen ergab, dass nur 29 % der Großraumbüro-Beschäftigten der Aussage zustimmten, das Bürodesign ermögliche ihnen produktives Arbeiten. Dieselbe Untersuchung ergab, dass der größte einzelne Treiber der Unzufriedenheit am Arbeitsplatz über alle Bürotypen hinweg "die Fähigkeit, sich zu konzentrieren" war. Nicht fehlende Ausstattung. Nicht schlechtes Management. Lärm und Sichtbarkeit.
Eine rigorose Studie, veröffentlicht 2018 in den Philosophical Transactions of the Royal Society von Ethan Bernstein und Stephen Turban, begleitete Beschäftigte zweier Fortune-500-Unternehmen vor und nach einem Umbau zu Großraumbüros. Die persönliche Interaktion sank um 70 %. Die elektronische Kommunikation stieg um 70 %. Der prognostizierte Nutzen für soziale Zusammenarbeit blieb aus. Was sich tatsächlich einstellte: mehr E-Mail, mehr Slack, und Beschäftigte, die Kopfhörer als soziales Signal ihrer Nichtverfügbarkeit trugen, mitten im offenen Raum.
Die Kopfhörer sind der Verräter. Wenn Beschäftigte im Büro geräuschunterdrückende Kopfhörer tragen, zahlen sie aus eigener Tasche für eine partielle Simulation des ruhigen Raums, den das Gebäude nicht mehr bereitstellt. Sie kaufen zum Einzelhandelspreis zurück, was das Bürodesign ihnen standardmäßig genommen hat.
Newports Ratschlag, "Deep-Work-Blöcke einplanen, schützen, Kolleginnen und Kollegen an verzögerte Antworten gewöhnen", setzt voraus, dass Beschäftigte eine Tür zum Schließen haben. Die meisten Wissensarbeiter haben keine Tür. Dreiundvierzig Prozent teilen sich eine Bank mit sechs anderen.
Die Klassengeometrie
Seien wir präzise darüber, wer Newports System tatsächlich umsetzen kann.
Gruppe A: Kann es vollständig umsetzen. Professorinnen und Professoren mit Festanstellung. Senior Partner bei Beratungsunternehmen. C-Level-Führungskräfte mit Chiefs of Staff, die ihren Kalender schützen. Erfahrene Autorinnen und Autoren. Unabhängige Forschende. Diese Gruppe verfügt entweder über die institutionelle Autonomie oder die positionelle Autorität, um eigene Zeit ohne Konsequenzen zu blockieren.
Gruppe B: Kann es teilweise umsetzen. Senior Individual Contributors in Technologieunternehmen. Direktorinnen und Direktoren in Organisationen mit ausgeprägter "keine Meetings"-Kultur. Remote-Beschäftigte mit flexiblen Arbeitszeiten. Diese Gruppe kann sich mit Disziplin einige Male pro Woche 2 bis 3 Stunden zurückholen. Newports Verordnung richtet sich vor allem an diese Gruppe, behandelt sie jedoch als Universalfall.
Gruppe C: Kann es in keiner nennenswerten Weise umsetzen. Produktionsplanerinnen und -planer, Logistikkoordinatoren, Kundenservice-Leads, Operations-Analysten, Projektmanagerinnen, alle in Rollen, deren Kernfunktion Reaktionsfähigkeit ist. Diese Gruppe verbringt den Tag nicht damit, Ergebnisse zu produzieren, die von ununterbrochener Konzentration profitieren, sie verbringt den Tag als Knotenpunkt in einem Netzwerk, das kontinuierlichen Durchsatz erfordert. Eine Demand Plannerin, die ihren Kalender montags von 9 bis 12 Uhr blockiert, schützt keine Deep Work. Sie versäumt es, dem Category Manager die Forecast-Abweichung zu melden, auf die er wartet.
Das Buch richtet sich an Gruppe A, ist für Gruppe B praktisch nützlich und für Gruppe C still und leise irrelevant. Gruppe C stellt die Mehrheit der Wissensarbeiter.
Eine Analyse von Deskbird aus dem Jahr 2023 unter 15.000 europäischen Büroangestellten ergab, dass nur 22 % der Beschäftigten eine nennenswerte Kontrolle darüber hatten, wann und wie sie ihren eigenen Arbeitstag planten. Diese Zahl variiert stark nach Seniorität: 54 % der Senior Manager berichteten von Kalenderautonomie gegenüber 9 % der Individual Contributors.
Deep Work ist eine Produktivitätsstrategie, die strukturell nur Menschen mit institutioneller Macht zugänglich ist, und strukturell allen anderen verwehrt bleibt.
Zuloma — EssaysWas der Supply Chain über Aufmerksamkeit lehrt
Ich habe drei Jahre als Supply Planner gearbeitet, bevor ich in die IBP-Transformation wechselte. Die Arbeit ist ihrem Wesen nach eine Aufgabe des ständigen Kontextwechsels. An einem beliebigen Tag im Jahr 2018, in einem regionalen Distributionsnetzwerk eines Lebensmittelherstellers, erhielt ich: eine S&OP-Abweichung aus dem System, die noch am selben Tag gelöst werden musste, einen Anruf der Logistik zu einem Fehlbestand, eine E-Mail des Vertriebs zu einer Promotion-Mehrmenge, die noch nicht ins System eingepflegt war, eine Nachricht der IT zu einem fehlgeschlagenen Daten-Refresh und eine Frage meines Vorgesetzten, warum die Reichweite eines bestimmten SKUs unter dem Schwellenwert lag.
Nichts davon lässt sich auf einen "Deep-Work-Block" verschieben. Der Fehlbestand wartet nicht bis 13 Uhr. Die Promotion-Mehrmenge kostet jede Stunde, in der sie nicht im System ist, echtes Geld.
Newports Rahmenwerk würde, auf diese Rolle angewendet, nahelegen, ich hätte es falsch gemacht, ich hätte Antworten bündeln, Fokuszeit blockieren und Kolleginnen und Kollegen an asynchrone Kommunikation gewöhnen sollen. Ich wäre entlassen worden. Die Arbeit war zeitkritisch, vernetzt und darauf angewiesen, dass ich als Echtzeit-Drehscheibe funktioniere. Das ist kein organisatorisches Versagen, das sich wegdesignen ließe. Es ist das Wesen der Rolle.
Was ich stattdessen lernte, war eine andere Fähigkeit: Tiefe unter Unterbrechung. Die Fähigkeit, ein komplexes Problem über fragmentierte Aufmerksamkeit hinweg im Arbeitsgedächtnis zu halten, nach Kontextwechseln dorthin zurückzukehren, das Äquivalent von Deep Work in 7-Minuten-Intervallen zu leisten, weil das die tatsächliche Zeiteinheit war, die der Job hergab.
Das ist nicht Newports Deep Work. Es ist etwas anderes, wohl schwerer, und im Buch nicht erwähnt.
Das natürliche Experiment Remote-Arbeit
Die COVID-19-Pandemie schuf ein ungeplantes Experiment. Millionen Büroangestellte wechselten ins Homeoffice. Bereits Mitte 2020 deuteten erste Umfragen darauf hin, dass die Produktivität von Wissensarbeitern bei einem Teil der Belegschaft gestiegen war.
Die Verteilung war jedoch stark ungleich. Eine Studie von Nicholas Bloom (Stanford) aus dem Jahr 2020, basierend auf Daten eines chinesischen Callcenters, ergab einen Produktivitätsanstieg von 13 % für Remote-Beschäftigte in diesem speziellen Umfeld. Eine breitere Erhebung von Prodoscore, die 105 Millionen Datenpunkte von 30.000 US-Beschäftigten über das Jahr 2020 auswertete, ergab einen Anstieg der Produktivität um 47 % in der eigenen Nutzerbasis, gemessen jedoch an Softwareaktivität, nicht an der Qualität der Ergebnisse.
Aufschlussreicher: Ein Papier des National Bureau of Economic Research von 2021 von Bloom, Jones, Van Reenen und Webb ergab, dass die Produktivitätsgewinne aus der Remote-Arbeit überproportional hochautonomen, hochqualifizierten Beschäftigten zugutekamen, also der Gruppe, die bereits in Newports Gruppe A und B war. Für koordinationslastige Rollen blieb die Produktivität entweder gleich oder sank, weil der informelle Informationsfluss, den Büros ermöglichen, die Frage, die auf dem Flur beantwortet wird, die Kollegin, die sieht, dass Sie feststecken, und Hilfe anbietet, sich auf Zoom nicht gut nachbilden lässt.
Remote-Arbeit half denen, die bereits Deep-Work-Bedingungen hatten. Sie schuf keine Deep-Work-Bedingungen für diejenigen, die keine hatten.
Die unbequeme These
Hier ist sie unverblümt: Deep Work ist eine Produktivitätsstrategie, die strukturell nur Menschen mit institutioneller Macht zugänglich ist, und strukturell allen anderen verwehrt bleibt. Sie als universelle Technik zu präsentieren, als hätte jeder Wissensarbeiter die gleiche Fähigkeit, den Kalender zu blockieren und Kolleginnen und Kollegen entsprechend zu schulen, verschleiert eine reale und wachsende Stratifizierung darin, wie kognitive Arbeit organisiert wird.
Diejenigen, die den Schutz, den Deep Work bietet, am dringendsten bräuchten, die Planerinnen, die Koordinatoren, die Analystinnen, die Wissensarbeiter der mittleren Ebene, deren Jobs überwiegend reaktiv sind, sind diejenigen mit der geringsten Möglichkeit, ihn umzusetzen. Diejenigen, die ihn am wenigsten brauchen, weil sie ihn bereits in Form von Einzelbüros und assistenzverwalteten Kalendern besitzen, sind diejenigen, die Bücher darüber schreiben.
Das ist nicht Newports Schuld. Er beschreibt, was bei ihm funktioniert, und er hat recht, dass es funktioniert. Was dem Buch fehlt, ist eine ehrliche Rechenschaft darüber, wen das "Sie" in seiner Verordnung eigentlich meint.
Es gäbe eine Version des Deep-Work-Diskurses, die nützlicher wäre: eine, die sich an Organisationen statt an Einzelpersonen richtet. Eine, die sagt: Wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeitenden hochwertige kognitive Arbeit leisten, hören Sie auf, Kalenderdichte als Proxy für Verantwortlichkeit zu behandeln. Hören Sie auf, Büros zu gestalten, die Fokus strukturell unmöglich machen. Hören Sie auf, 9-Uhr-Standups anzusetzen, die den Morgen fragmentieren, bevor er beginnt. Der individuelle Produktivitätsratschlag ist eine Folge organisatorischer Gestaltung, nicht unabhängig davon.
Bis dahin werden diejenigen, für die Deep Work tatsächlich zugänglich ist, weiterhin diejenigen sein, die sich die geräuschunterdrückenden Kopfhörer bereits leisten konnten.
Was tun, wenn Sie in Gruppe C sind
Das ist kein Ratschlag zur Resignation. Ein paar Dinge funktionieren tatsächlich, aus der Praxis, nicht aus der Theorie.
Verhandeln Sie einen Ankerblock pro Woche, nicht pro Tag. Um einen geschützten Dienstagvormittag zu bitten, ist eine realistischere Verhandlung als um tägliche Fokuszeit. Ein einziger echter, ununterbrochener Block pro Woche summiert sich. Organisationen können meist einen meetingfreien Vormittag ermöglichen, wenn Sie darlegen, dass er messbare Ergebnisse liefert.
Nutzen Sie Abschlussrituale. Schreiben Sie vor jeder absehbaren Unterbrechung einen Satz dazu, wo Sie im Problem gerade stehen. "Ich versuche zu verstehen, warum der Forecast-Bias bei SKUs über 50 US-Dollar negativ ist. Saisonale Indexierung habe ich ausgeschlossen. Nächster Schritt: Korrekturflags in der Historie prüfen." Zwanzig Wörter. Dreißig Sekunden. Die Wiederherstellungszeit sinkt von 23 Minuten auf 4.
Trennen Sie reaktive Arbeit von generativer Arbeit in Ihrer physischen Umgebung. Nicht zeitlich, räumlich. Bearbeiten Sie E-Mails im Stehen oder an einem anderen Arbeitsplatz als dem für Ihre analytische Hauptarbeit. Der physische Kontextwechsel schafft einen partiellen kognitiven Reset. Das stützt sich auf die Forschung von Arie Kruglanski zu Umgebungsreizen und Zielaktivierung: Der Befund lautet, dass der Umgebungskontext assoziierte Verhaltensweisen aktiviert.
Optimieren Sie nicht die falsche Variable. Unkritisch angewendet, kann Newports Buch das Gefühl erzeugen, Sie würden versagen, weil Sie die von ihm beschriebenen vierstündigen ununterbrochenen Blöcke nicht erreichen. Sie versagen nicht. Ihr Job ist ein anderer als seiner. Messen Sie sich an der Qualität der Ergebnisse und Entscheidungen, nicht daran, ob Sie vor dem Mittagessen mönchische Stille erreicht haben.
Quellen
- Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). "The cost of interrupted work: more speed and stress." CHI Conference Proceedings. ACM.
- Mark, G., Iqbal, S. T., Czerwinski, M., Johns, P., Sano, A., & Lutchyn, Y. (2016). "Email Duration, Batching and Self-interruption." CHI 2016. ACM.
- Mark, G., Czerwinski, M., & Iqbal, S. T. (2023). "The Rhythm of Attention in the Age of Hybrid Work." Communications of the ACM.
- Microsoft Work Trend Index. (2023). "Will AI Fix Work?" Microsoft Corporation.
- Chui, M., Manyika, J., Bughin, J., et al. (2012). "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies." McKinsey Global Institute.
- Asana. (2023). "Anatomy of Work Global Index." Asana, Inc.
- Perlow, L. (2012). Sleeping with Your Smartphone. Harvard Business Review Press.
- US Bureau of Labor Statistics. (2019). American Time Use Survey. BLS.
- Bernstein, E. S., & Turban, S. (2018). "The impact of the 'open' workspace on human collaboration." Philosophical Transactions of the Royal Society B. 373(1753).
- International Facility Management Association. (2017). Space and Project Management Benchmarks. IFMA.
- Leesman Index. (2022). The Leesman Review: The Impact of the Workplace. Leesman Ltd.
- Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, Z. J. (2015). "Does working from home work?" Quarterly Journal of Economics. 130(1), 165–218.
- Bloom, N., Jones, C. I., Van Reenen, J., & Webb, M. (2020). "Are Ideas Getting Harder to Find?" American Economic Review. 110(4).
- Prodoscore Research Council. (2020). Productivity & Remote Work. Prodoscore.
- Deskbird. (2023). European Office Worker Autonomy Index. Deskbird GmbH.
- Newport, C. (2016). Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World. Grand Central Publishing.
- Kruglanski, A. W., et al. (2002). "A theory of goal systems." Advances in Experimental Social Psychology. Vol. 34.
Es folgt ein kürzerer Begleittext.