डीप वर्क पहले से ही एक लग्ज़री चीज़ है
कैल न्यूपोर्ट का तर्क सही है। लेकिन यह सिर्फ़ उन लोगों के लिए उपलब्ध है जो पहले से ही जीत चुके हैं। बाकी सबके लिए, कैलेंडर बंद करना हमारे बस की बात नहीं है।
कैल न्यूपोर्ट ने 2016 में Deep Work प्रकाशित की थी। तर्क साफ़ है: बिना किसी बाधा के, बौद्धिक रूप से मांग करने वाले कामों पर ध्यान केंद्रित करने की क्षमता (a) दिन-ब-दिन दुर्लभ होती जा रही है, (b) दिन-ब-दिन ज़्यादा मूल्यवान होती जा रही है, और (c) इसलिए जो कोई इसे साध ले, उसके लिए यह एक प्रतिस्पर्धी बढ़त है। किताब की दस लाख से ज़्यादा प्रतियां बिकीं। इसने एक पूरी प्रोडक्टिविटी शैली को जन्म दिया। जो लोग यह समझाना चाहते हैं कि वे सुबह 9 से 12 के बीच Slack पर क्यों नहीं मिलते, वे इसी किताब का हवाला देते हैं।
न्यूपोर्ट सही हैं। उनका डेटा टिकता है। उनका नुस्खा काम करता है — उन लोगों के लिए, जिनके पास इसे लागू करने का संस्थागत रुतबा है।
वह समूह किताब के दावे से कहीं छोटा है।
बाधाओं के बारे में शोध असल में क्या कहता है
शुरुआत वहीं से करते हैं जो ग्लोरिया मार्क और उनके UC Irvine के सहयोगी 2000 के दशक की शुरुआत से दर्ज करते आ रहे हैं। नॉलेज वर्कर्स को उनके स्वाभाविक माहौल — दफ्तर, क्यूबिकल, खुले फ्लोर — में देखने वाले कई अध्ययनों में उन्होंने पाया कि कर्मचारी औसतन हर 3 मिनट 5 सेकंड में काम बदल देते थे। एक बाधा के बाद संज्ञानात्मक फ़ोकस पूरी तरह लौटने में 23 मिनट 15 सेकंड लगते थे। एक अकेली बाधा आपको 30 सेकंड नहीं, बल्कि उत्पादक संज्ञानात्मक बैंडविड्थ का लगभग आधा घंटा खा जाती है।
मार्क का एक फॉलो-अप अध्ययन, जो 2023 में प्रकाशित हुआ, जिसमें 40 इन्फॉर्मेशन वर्कर्स को एक हफ़्ते तक बायोमेट्रिक डेटा और कंप्यूटर एक्टिविटी लॉग की मदद से ट्रैक किया गया, उसमें पाया गया कि बाधा जितनी ज़्यादा, कॉर्टिसॉल का स्तर उतना ही ऊँचा — और जिन कर्मचारियों के दिन में भारी बाधाएँ आईं, उन्होंने न सिर्फ़ कम प्रोडक्टिविटी बल्कि अपने काम में अर्थ का कम एहसास होने की भी बात कही। बाधाएँ सिर्फ़ समय नहीं चुरातीं। वे यह एहसास भी घिस डालती हैं कि काम मायने रखता है।
Microsoft का 2023 का Work Trend Index, जो 31 देशों के 31,000 कर्मचारियों के डेटा पर आधारित है, बताता है कि कर्मचारियों का 57% समय संचार में जाता है — मीटिंग्स, ईमेल, चैट — और बचे हुए 43% को उत्तरदाताओं ने "फ़ोकस्ड वर्क" कहा। यह आंकड़ा उदार है। इसमें ईमेल पढ़ना भी फ़ोकस्ड वर्क में गिना गया है।
Microsoft के अपने टेलीमेट्री डेटा के एक अलग विश्लेषण (Harvard Business Review में 2022 में प्रकाशित) में पाया गया कि औसत Microsoft कर्मचारी गैर-मीटिंग घंटों में भी हर 2 मिनट में टास्क या ऐप्लिकेशन बदल लेता है। यह विचार कि दिन का गैर-मीटिंग हिस्सा फ़ोकस टाइम के तौर पर वापस मिल जाता है, एक भ्रम है। बिखराव आपके साथ कॉन्फ़्रेंस रूम से बाहर भी आता है।
McKinsey का 2012 का अध्ययन — पुराना पर बुनियादी — बताता है कि उच्च-कौशल वाले नॉलेज वर्कर्स अपने 61% समय ईमेल और कोऑर्डिनेशन में लगाते हैं, और बचे 39% में "भूमिका-विशिष्ट कार्य" होते हैं। Asana के 2023 के "Anatomy of Work" सर्वे में, जो 10,000 कर्मचारियों पर हुआ, पाया गया कि कर्मचारियों के दिन का 58% हिस्सा उसमें चला जाता है जिसे Asana "काम के बारे में काम" कहता है — स्टेटस अपडेट्स, मीटिंग्स के बारे में मीटिंग्स, फ़ाइलें ढूँढना, अप्रूवल का इंतज़ार करना।
इसमें कुछ भी नया नहीं है। जो नया है वह यह है कि न्यूपोर्ट ने एक संरचनात्मक समस्या का व्यक्तिगत हल सुझाया।
कैलेंडर एक स्टेटस सिंबल है
यहाँ असहज गणित है। अगर फ़ोकस के लिए बिना-बाधा वाले समय-खंड चाहिए, और बिना-बाधा वाले समय के लिए कैलेंडर पर नियंत्रण चाहिए, और कैलेंडर पर नियंत्रण के लिए पदीय अधिकार चाहिए — तो डीप वर्क, एक अभ्यास के रूप में, वरिष्ठता के अधीन है।
Leslie Perlow के 2012 के Harvard Business School अध्ययन ने Boston Consulting Group के एग्ज़िक्यूटिव्स को ट्रैक किया और पाया कि सीनियर पार्टनर अपने 70% समय की मीटिंग्स और काम खुद चुनते थे। जूनियर एनालिस्ट अपने लगभग 70% समय की मीटिंग्स दूसरों द्वारा चुनी जाती थीं। यह अनुपात सीढ़ी चढ़ने के साथ सिर्फ़ बदलता नहीं — पलट जाता है।
2019 के Bureau of Labor Statistics के American Time Use Survey में पाया गया कि प्रबंधन, पेशेवर और संबंधित पदों के कर्मचारी — यानी सीनियर डायरेक्टर, VP और उससे ऊपर वाला समूह — तकनीकी, क्लेरिकल और प्रशासनिक भूमिकाओं के कर्मचारियों की तुलना में अपने दैनिक कार्य-क्रम पर काफ़ी अधिक स्वायत्तता रखते हैं। आपकी समय-सारिणी पर स्वायत्तता आपके वेतन ग्रेड से जुड़ी होती है। यह हैरानी की बात नहीं है। इसका मतलब यह भी है कि न्यूपोर्ट की सलाह अपनाने की सबसे अच्छी स्थिति में वही लोग होते हैं जिनके पास काम में पहले से ही संरचनात्मक बढ़त है।
व्यावहारिक अनुभव इसकी पुष्टि करता है। एक मध्यम आकार की CPG कंपनी में काम करने वाली डिमांड प्लानर मीटिंग्स को मना नहीं करती। वह साप्ताहिक S&OP में है, एक्सेप्शन रिपोर्टिंग कॉल में है, वेंडर रिव्यू में है, IT प्रोजेक्ट चेकपॉइंट में है, टीम स्टैंडअप में है। ये वैकल्पिक नहीं हैं। यही वह तरीका है जिससे उसका काम होता है और उसकी दृश्यता बनी रहती है। एक जूनियर नॉलेज वर्कर के तौर पर मीटिंग मना करना कोई प्रोडक्टिविटी रणनीति नहीं है। यह करियर जोखिम है।
न्यूपोर्ट इसे संक्षेप में स्वीकार भी करते हैं। वे बताते हैं कि कुछ भूमिकाएँ स्वाभाविक रूप से बिखरी होती हैं और उनका नुस्खा मुख्य रूप से उन "नॉलेज वर्कर्स के लिए है जो विचार पैदा करते हैं।" लेकिन वे इस बात को कम आँकते हैं कि कितने नॉलेज वर्कर्स की भूमिका विचार-उत्पादन की नहीं, विचार-समन्वय की होती है। और समन्वय, अपनी परिभाषा से ही, अकेले में नहीं किया जा सकता।
ओपन ऑफिस प्रयोग और उसकी विरासत
1904 में, फ्रैंक लॉयड राइट ने बफ़ेलो में Larkin Administration Building डिज़ाइन की — एक खुला, केंद्रीय वर्कस्पेस, जो निगरानी और संचार को बढ़ावा देने के लिए बनाया गया था। यह अमेरिका का पहला बड़ा ओपन-प्लान ऑफिस था। यह विचार प्रबंधन को निगरानी सुधारने और निजी दफ्तरों की लागत घटाने के तरीके के तौर पर बेचा गया।
यह कभी गया नहीं।
2017 तक, अमेरिका के 70% दफ्तर ओपन-प्लान लेआउट इस्तेमाल कर रहे थे, International Facility Management Association के मुताबिक़। UK के Leesman सर्वे ने 2,400 वर्कप्लेस के 350,000 कर्मचारियों में पाया कि ओपन-प्लान में काम करने वाले सिर्फ़ 29% कर्मचारी ही मानते थे कि उनके ऑफिस का डिज़ाइन उन्हें उत्पादक ढंग से काम करने देता है। इसी सर्वे में पाया गया कि सभी तरह के ऑफिस में असंतोष की सबसे बड़ी वजह "फ़ोकस और एकाग्रता में सक्षम होना" थी। न उपकरणों की कमी, न ख़राब प्रबंधन। शोर और दृश्यता।
Philosophical Transactions of the Royal Society में 2018 में प्रकाशित एक कठोर अध्ययन में, Ethan Bernstein और Stephen Turban ने दो Fortune 500 कंपनियों के कर्मचारियों को ऑफिस को ओपन-प्लान में बदलने से पहले और बाद में ट्रैक किया। आमने-सामने की बातचीत 70% गिर गई। इलेक्ट्रॉनिक संचार 70% बढ़ गया। जिस सामाजिक सहयोग का फ़ायदा उम्मीद किया गया था, वह हुआ ही नहीं। जो हुआ: ज़्यादा ईमेल, ज़्यादा Slack, और वे कर्मचारी जो हेडफ़ोन पहनते थे — खुले में — यह सामाजिक संकेत देने के लिए कि वे उपलब्ध नहीं हैं।
हेडफ़ोन ही असली सच बताते हैं। जब कर्मचारी दफ्तर में नॉइज़-कैंसलिंग हेडफ़ोन पहनते हैं, तो वे अपनी जेब से पैसे देकर, उस शांत कमरे का एक आंशिक अनुकरण खरीद रहे होते हैं जो इमारत अब उन्हें नहीं देती। वे रिटेल कीमत पर वही चीज़ वापस खरीद रहे होते हैं जो ऑफिस के डिज़ाइन ने डिफ़ॉल्ट रूप से उनसे छीन ली।
न्यूपोर्ट की सलाह — "डीप वर्क के समय-खंड तय करो, उनकी रक्षा करो, सहकर्मियों को देर से जवाब की उम्मीद रखना सिखाओ" — यह मान कर चलती है कि कर्मचारी के पास बंद करने के लिए एक दरवाज़ा है। ज़्यादातर नॉलेज वर्कर्स के पास दरवाज़ा नहीं होता। उनमें से तैतालीस प्रतिशत छह और लोगों के साथ एक बेंच शेयर कर रहे होते हैं।
वर्ग-भूगोल
यह साफ़-साफ़ देखते हैं कि न्यूपोर्ट का सिस्टम असल में कौन लागू कर सकता है।
समूह A: पूरी तरह लागू कर सकता है। टेन्योर्ड प्रोफेसर। प्रोफेशनल सर्विसेज़ फर्मों के सीनियर पार्टनर। ऐसे C-सूट एग्ज़िक्यूटिव जिनके चीफ़ ऑफ़ स्टाफ़ उनका कैलेंडर सुरक्षित रखते हैं। सीनियर लेखक। स्वतंत्र शोधकर्ता। इस समूह के पास या तो संस्थागत स्वायत्तता है या पदीय अधिकार, जिससे वे बिना किसी नतीजे के अपना समय ब्लॉक कर सकते हैं।
समूह B: आंशिक रूप से लागू कर सकता है। टेक कंपनियों के सीनियर इंडिविजुअल कॉन्ट्रिब्यूटर। मज़बूत "नो मीटिंग" संस्कृति वाले संगठनों के डायरेक्टर। लचीले घंटों वाले रिमोट वर्कर्स। यह समूह, अगर अनुशासित रहे, तो हफ़्ते में कुछ बार 2-3 घंटे के खंड वापस पा सकता है। न्यूपोर्ट का नुस्खा ज़्यादातर इसी समूह के लिए है, हालाँकि वह इसे सार्वभौमिक मान कर पेश करते हैं।
समूह C: किसी सार्थक तरीके से लागू नहीं कर सकता। प्रोडक्शन प्लानर, लॉजिस्टिक्स कोऑर्डिनेटर, कस्टमर सर्विस लीड, ऑपरेशंस एनालिस्ट, प्रोजेक्ट मैनेजर, वह हर कोई जिसकी भूमिका का मूल कार्य प्रतिक्रिया-देना है। यह समूह अपना दिन ऐसे आउटपुट बनाने में नहीं बिताता जिसे बिना-बाधा एकाग्रता से फ़ायदा हो — यह अपना दिन एक ऐसे नेटवर्क में एक नोड की तरह बिताता है जिसे निरंतर प्रवाह चाहिए। सोमवार सुबह 9 से 12 तक अपना कैलेंडर ब्लॉक करने वाली डिमांड प्लानर डीप वर्क की रक्षा नहीं कर रही है। वह उस फ़ोरकास्ट एक्सेप्शन को फ़्लैग करने से चूक रही है जिसका इंतज़ार एक कैटेगरी मैनेजर कर रहा है।
किताब समूह A को संबोधित करती है, समूह B के लिए व्यावहारिक रूप से उपयोगी है, और चुपचाप समूह C के लिए अप्रासंगिक है। समूह C ही नॉलेज वर्कर्स का बहुमत है।
Deskbird के 2023 के विश्लेषण में, जो यूरोप के 15,000 दफ़्तर-कर्मचारियों पर आधारित है, पाया गया कि सिर्फ़ 22% कर्मचारियों का ही इस पर सार्थक नियंत्रण था कि वे अपना कार्यदिवस कब और कैसे तय करें। यह आंकड़ा वरिष्ठता के हिसाब से तेज़ी से बदलता है: 54% सीनियर मैनेजर्स ने कैलेंडर पर स्वायत्तता बताई, जबकि इंडिविजुअल कॉन्ट्रिब्यूटर्स में सिर्फ़ 9%।
डीप वर्क एक प्रोडक्टिविटी रणनीति है जो संरचनात्मक रूप से उन लोगों को उपलब्ध है जिनके पास संस्थागत ताक़त है, और संरचनात्मक रूप से उन लोगों को उपलब्ध नहीं है जिनके पास नहीं है।
Zuloma — Essaysसप्लाई चेन आपको ध्यान के बारे में क्या सिखाती है
IBP ट्रांसफ़ॉर्मेशन में जाने से पहले मैंने तीन साल एक सप्लाई प्लानर के तौर पर बिताए। यह काम, अपनी प्रकृति से ही, बार-बार संदर्भ बदलने वाला काम है। 2018 में किसी भी दिन, एक फ़ूड मैन्युफ़ैक्चरर के रीज़नल डिस्ट्रिब्यूशन नेटवर्क में काम करते हुए, मुझे मिलता था: सिस्टम से एक S&OP एक्सेप्शन जिसे उसी दिन सुलझाना ज़रूरी था, स्टॉक-आउट के बारे में लॉजिस्टिक्स से एक कॉल, एक प्रमोशनल उछाल के बारे में कमर्शियल टीम से एक ईमेल जो सिस्टम में लोड ही नहीं हुआ था, डेटा रिफ़्रेश फेल होने के बारे में IT से एक मैसेज, और यह सवाल कि एक ख़ास SKU के कवरेज दिन थ्रेशोल्ड से नीचे क्यों हैं।
इनमें से कुछ भी "डीप वर्क ब्लॉक" के लिए टाला नहीं जा सकता। स्टॉक-आउट दोपहर 1 बजे तक इंतज़ार नहीं करता। प्रमोशनल उछाल जब तक सिस्टम में दर्ज नहीं होता, हर घंटे असली पैसा खर्च करता है।
इस भूमिका पर लागू न्यूपोर्ट का फ़्रेमवर्क कहेगा कि मैं इसे ग़लत तरीके से कर रहा था — कि मुझे जवाब बैच करने चाहिए थे, फ़ोकस टाइम ब्लॉक करना चाहिए था, और सहकर्मियों को असिंक्रोनस संचार की उम्मीद रखना सिखाना चाहिए था। मुझे निकाल दिया गया होता। यह काम समय-संवेदनशील था, आपस में जुड़ा हुआ था, और मुझ पर एक रीयल-टाइम हब के तौर पर निर्भर था। यह डिज़ाइन से हटाने लायक कोई संगठनात्मक चूक नहीं है। यह भूमिका की प्रकृति है।
इसके बजाय मैंने जो सीखा वह एक अलग हुनर था: बाधा के बीच गहराई। बिखरे हुए ध्यान के बीच किसी जटिल समस्या को कार्यशील स्मृति में थामे रखने, संदर्भ बदलने के बाद उस पर लौटने, और डीप वर्क के बराबर कुछ 7-मिनट के अंतराल में करने की क्षमता, क्योंकि यही वह असली इकाई थी जो यह काम मुझे देता था।
यह न्यूपोर्ट का डीप वर्क नहीं है। यह कुछ और है — शायद ज़्यादा कठिन, और किताब में जिसका ज़िक्र नहीं है।
रिमोट वर्क का प्राकृतिक प्रयोग
COVID-19 महामारी ने एक अनियोजित प्रयोग रच दिया। लाखों दफ़्तर-कर्मचारी घर के माहौल में शिफ़्ट हुए। 2020 के मध्य तक, शुरुआती सर्वे बता रहे थे कि वर्कफ़ोर्स के एक हिस्से के लिए नॉलेज वर्कर प्रोडक्टिविटी बढ़ गई थी।
लेकिन यह वितरण बेहद असमान था। स्टैनफ़ोर्ड के Nicholas Bloom के 2020 के अध्ययन ने, जो एक चीनी कॉल सेंटर के डेटा पर आधारित था, उस ख़ास माहौल में रिमोट वर्कर्स के लिए 13% प्रोडक्टिविटी वृद्धि पाई। Prodoscore के एक व्यापक सर्वे ने, जिसने 2020 में 30,000 अमेरिकी कर्मचारियों के 10.5 करोड़ डेटा पॉइंट ट्रैक किए, अपने यूज़र बेस में 47% प्रोडक्टिविटी वृद्धि पाई — लेकिन यह सॉफ़्टवेयर एक्टिविटी में मापी गई थी, आउटपुट क्वालिटी में नहीं।
ज़्यादा खुलासा करने वाली बात: Bloom, Jones, Van Reenen, और Webb का 2021 का National Bureau of Economic Research पेपर बताता है कि रिमोट वर्क से मिले प्रोडक्टिविटी फ़ायदे असमान रूप से उच्च-स्वायत्तता, उच्च-कौशल कर्मचारियों के पास गए — वही समूह जो पहले से ही न्यूपोर्ट के समूह A और B में था। समन्वय-भारी भूमिकाओं के लिए, प्रोडक्टिविटी या तो स्थिर रही या घट गई, क्योंकि जो अनौपचारिक सूचना-प्रवाह दफ़्तर संभव बनाते हैं (गलियारे में पूछा गया सवाल, वह सहकर्मी जो आपको अटका हुआ देखकर मदद की पेशकश करता है) वह Zoom पर अच्छी तरह दोहराया नहीं जाता।
रिमोट वर्क ने उन लोगों की मदद की जिनके पास पहले से ही डीप वर्क की परिस्थितियाँ थीं। इसने उन लोगों के लिए डीप वर्क की परिस्थितियाँ नहीं बनाईं जिनके पास नहीं थीं।
असहज सिद्धांत
यहाँ इसे सीधे तौर पर कहा जाए: डीप वर्क एक प्रोडक्टिविटी रणनीति है जो संरचनात्मक रूप से उन लोगों को उपलब्ध है जिनके पास संस्थागत ताक़त है, और संरचनात्मक रूप से उन लोगों को उपलब्ध नहीं है जिनके पास नहीं है। इसे एक सार्वभौमिक तकनीक की तरह पेश करना — मानो हर नॉलेज वर्कर के पास अपना कैलेंडर ब्लॉक करने और सहकर्मियों को सिखाने की बराबर क्षमता हो — एक असली और बढ़ती हुई परत-बंदी को छुपा देता है कि संज्ञानात्मक श्रम कैसे व्यवस्थित है।
जिन लोगों को डीप वर्क की सुरक्षा की सबसे ज़्यादा ज़रूरत है — प्लानर, कोऑर्डिनेटर, एनालिस्ट, बीच की परत के वे नॉलेज वर्कर्स जिनका काम ज़्यादातर प्रतिक्रियात्मक है — उन्हीं के पास इसे लागू करने की सबसे कम क्षमता है। जिन लोगों को इसकी सबसे कम ज़रूरत है, क्योंकि उनके पास पहले से ही निजी दफ़्तर और असिस्टेंट-प्रबंधित कैलेंडर के रूप में यह सुरक्षा है, वही इस पर किताबें लिखते हैं।
यह न्यूपोर्ट की ग़लती नहीं है। वे बता रहे हैं कि उनके लिए क्या काम करता है, और वे सही हैं कि यह काम करता है। किताब में जिस चीज़ की कमी है वह यह ईमानदार हिसाब है कि उसके नुस्खे में असल में "आप" किसे कहा जा रहा है।
डीप वर्क की बातचीत का एक ऐसा रूप भी हो सकता है जो ज़्यादा उपयोगी हो: जो व्यक्तियों की बजाय संगठनों को निशाना बनाए। जो कहे: अगर आप चाहते हैं कि आपके लोग उच्च-गुणवत्ता वाला संज्ञानात्मक काम करें, तो कैलेंडर के घनत्व को जवाबदेही का प्रॉक्सी मानना बंद करें। ऐसे दफ़्तर डिज़ाइन करना बंद करें जो फ़ोकस को संरचनात्मक रूप से असंभव बना दें। सुबह 9 बजे के ऐसे स्टैंडअप शेड्यूल करना बंद करें जो सुबह शुरू होने से पहले ही उसे बिखेर दें। व्यक्तिगत प्रोडक्टिविटी सलाह संगठनात्मक डिज़ाइन के अधीन है, उससे स्वतंत्र नहीं।
तब तक, जिन लोगों के लिए डीप वर्क सचमुच सुलभ है, वे वही लोग बने रहेंगे जो पहले से ही नॉइज़-कैंसलिंग हेडफ़ोन ख़रीद सकते थे।
अगर आप समूह C में हैं तो क्या करें
यह निराशा की सलाह नहीं है। कुछ चीज़ें असल में काम करती हैं, जो सिद्धांत से नहीं, अभ्यास से निकली हैं।
हफ़्ते में एक एंकर ब्लॉक तय करें, हर दिन नहीं। रोज़ाना फ़ोकस टाइम माँगने की तुलना में सुरक्षित मंगलवार सुबह माँगना ज़्यादा व्यावहारिक बातचीत है। हफ़्ते में एक असली बिना-बाधा वाला ब्लॉक जमा होता जाता है। अगर आप यह तर्क दें कि इससे मापने लायक आउटपुट मिलता है, तो संगठन आमतौर पर एक मीटिंग-मुक्त सुबह की व्यवस्था कर सकते हैं।
समापन अनुष्ठान इस्तेमाल करें। किसी भी अनुमानित बाधा से पहले, यह लिख लें कि आप समस्या में कहाँ तक पहुँचे हैं। "मैं यह समझने की कोशिश कर रहा हूँ कि $50 से ऊपर के SKU के लिए फ़ोरकास्ट बायस नेगेटिव क्यों है। मैंने सीज़नल इंडेक्सिंग को खारिज कर दिया है। अगला कदम: हिस्ट्री करेक्शन फ़्लैग देखना।" बीस शब्द। तीस सेकंड। रिकवरी टाइम 23 मिनट से घटकर 4 मिनट हो जाता है।
अपने भौतिक माहौल में प्रतिक्रियात्मक काम और उत्पादक काम को अलग करें। समय में नहीं, जगह में। ईमेल खड़े होकर या किसी अलग मशीन पर निपटाएँ, उस मशीन से अलग जहाँ आप अपना मुख्य विश्लेषणात्मक काम करते हैं। भौतिक संदर्भ बदलने से एक आंशिक संज्ञानात्मक रीसेट होता है। यह पर्यावरणीय संकेतों और लक्ष्य-सक्रियण पर Arie Kruglanski के शोध से निकला है; निष्कर्ष यह है कि पर्यावरणीय संदर्भ जुड़े हुए व्यवहारों को उकसाता है।
ग़लत चर को ऑप्टिमाइज़ करना बंद करें। न्यूपोर्ट की किताब, बिना सोचे-समझे इस्तेमाल की जाए, तो आपको यह महसूस करा सकती है कि आप असफल हो रहे हैं क्योंकि आप उनके बताए चार-घंटे के बिना-बाधा ब्लॉक हासिल नहीं कर पा रहे। आप असफल नहीं हो रहे। आपका काम उनके काम से अलग है। ख़ुद को आउटपुट क्वालिटी और निर्णय-क्वालिटी पर मापें, इस पर नहीं कि आपने लंच से पहले भिक्षु जैसी शांति हासिल की या नहीं।
स्रोत
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छोटा साथी लेख आगे है।