Das beste Management-Buch stammt aus dem Jahr 1983, und die meisten Manager haben es nicht gelesen
Andy Grove leitete Intel. Sein Management-Handbuch hat alles überdauert, was seither veröffentlicht wurde. Was ein Supply-Chain-Manager konkret daraus mitnehmen sollte.
High Output Management erschien 1983. Es ist bis heute lieferbar. Es gehört an mehreren großen Technologieunternehmen zur Pflichtlektüre. Ben Horowitz nannte es das beste Buch für Manager. Es ist nützlicher als die meisten in diesem Jahrzehnt erschienenen Management-Bücher, und der Abstand ist nicht knapp.
Groves zentrale These: Der Output eines Managers ist der Output der Teams, die er leitet. Nicht sein individueller Beitrag. Der aggregierte Output der Menschen, für die er verantwortlich ist. Das klingt banal, bis man jede Konsequenz davon zu Ende denkt, was Grove mit einer Konsequenz tut, die sich die meiste Management-Literatur erspart.
Die Produktionsanalogie macht das Buch ungewöhnlich. Grove verbrachte seine Karriere in der Fertigung, bevor er Intel leitete. Er behandelt Managementarbeit als Produktionsprozess: Inputs, Durchsatz, Outputs, Engpässe. Er stellt an ein Mitarbeitermeeting dieselben Fragen, die ein Fertigungsingenieur an ein Fließband stellen würde: Wo ist der Engpass? Wie hoch ist der Durchsatz? Wo geht Qualität verloren?
Für Supply-Chain-Manager ist diese Analogie zugänglich, wie sie es für Menschen ohne Operations-Hintergrund nicht ist. Das Konzept überträgt sich direkt: Entscheidungen sind Lagerbestand. Ein Fertigungsauftrag, der auf Freigabe wartet, eine Forecast-Abweichung, die auf einen Rückruf wartet, ein Lieferantenproblem, das auf Eskalation wartet, das sind Work-in-Progress-Posten, die organisatorische Zeit verbrauchen. Die Aufgabe des Managers ist es, die Entscheidungszykluszeit zu verkürzen, nicht jede Entscheidung persönlich zu treffen.
Groves Rahmenwerk angewandt auf die Absatzplanung: Wer ist der Engpass in Ihrem Managementprozess? Wie viel Output stockt, weil eine Entscheidung auf jemanden wartet, der beschäftigt ist oder sich über seine Befugnis nicht im Klaren ist? Das System läuft womöglich einwandfrei, und der Engpass liegt vollständig in der Managementebene darüber.
Das Kapitel zur Leistungsbeurteilung ist der Teil, bei dem es sich am meisten lohnt, innezuhalten.
Groves Argument: Eine gut gemachte Beurteilung verändert das Verhalten für die nächsten zwölf Monate. Schlecht gemacht, vage, diplomatisch, ausweichend gegenüber ehrlicher Bewertung, bestätigt sie, dass mittelmäßige Leistung akzeptabel ist. Der Manager, der einen direkt unterstellten Mitarbeiter vor unangenehmem Feedback schützt, ist nicht freundlich. Er verweigert ihm die Information, die er zur Verbesserung braucht.
Seine Verordnung: Schreiben Sie die Beurteilung, bevor Sie sie geben. Schreiben erzwingt Klarheit. Mündliche Beurteilungen lassen sich zu leicht abmildern, je nachdem, wie die andere Person reagiert. Eine schriftliche Bewertung ist eine Verpflichtung, die man eingeht, bevor man den Raum betritt.
Was veraltet ist: Die Vielfalt der Belegschaft ist unsichtbar (Silicon Valley, 1983), und die Planungsrhythmen setzen ein vordigitales Tempo voraus. Entsprechend anpassen.
Was überhaupt nicht gealtert ist: Management-Hebelwirkung, das Produktionsmodell, das Einzelgespräch als Informationssystem und die Leistungsbeurteilung als die Managementtätigkeit mit dem höchsten verfügbaren Hebel.
Alle fünf Jahre erneut lesen. Es wird besser.
Fünf Sterne.
Vollständige Rezension: High Output Management, mit 40 erneut gelesen