العمل العميق أصبح سلعة فاخرة
أطروحة كال نيوپورت صحيحة. لكنها متاحة فقط لمن فازوا بالفعل. أما بالنسبة لبقيتنا، فالتقويم ليس ملكنا لنغلقه.
نشر كال نيوپورت كتاب العمل العميق في 2016. الحجة واضحة: القدرة على التركيز دون تشتت في المهام التي تتطلب مجهودًا ذهنيًا كبيرًا هي (أ) نادرة بشكل متزايد، (ب) ذات قيمة متزايدة، و(ج) بالتالي ميزة تنافسية لمن يزرعها. باع الكتاب أكثر من مليون نسخة. وأنجب نوعًا أدبيًا كاملاً في الإنتاجية. ويُستشهد به من قبل من يريدون تبرير عدم الرد على Slack بين الساعة 9 و12.
نيوپورت محق. بياناته ثابتة. وصفته تنجح، لمن يملكون المكانة المؤسسية لتطبيقها.
تلك الفئة أصغر مما يوحي به الكتاب.
ما تقوله الأبحاث فعلاً عن المقاطعات
لنبدأ بما وثّقته غلوريا مارك وزملاؤها في جامعة كاليفورنيا إيرفاين منذ أوائل الألفينات. في سلسلة دراسات رصدت عمال المعرفة في بيئاتهم الطبيعية، المكاتب والمقصورات والطوابق المفتوحة، وجدوا أن العمال يبدّلون مهامهم كل 3 دقائق و5 ثوانٍ في المتوسط. أما الوقت اللازم لاستعادة التركيز الذهني الكامل بعد المقاطعة فكان 23 دقيقة و15 ثانية. المقاطعة الواحدة لا تكلفك 30 ثانية. بل تكلفك ما يقارب نصف ساعة من الطاقة الذهنية الإنتاجية.
دراسة لاحقة لمارك، نُشرت عام 2023 بعد تتبع 40 عاملاً معلوماتيًا لمدة أسبوع باستخدام بيانات حيوية إلى جانب سجلات نشاط الحاسوب، وجدت أنه كلما ارتفع معدل المقاطعات، ارتفعت مستويات الكورتيزول، وأن العمال الذين مروا بأيام كثيرة المقاطعات أبلغوا ذاتيًا ليس فقط عن إنتاجية أقل بل عن شعور أضعف بمعنى عملهم. المقاطعات لا تسرق الوقت فحسب. بل تآكل شعورك بأن العمل مهم.
مؤشر اتجاهات العمل من مايكروسوفت لعام 2023، المستند إلى بيانات من 31,000 عامل في 31 دولة، وجد أن 57% من وقت الموظفين يُصرف في التواصل، الاجتماعات والبريد الإلكتروني والدردشة، تاركًا 43% لما أسماه المستجيبون "العمل المركّز". هذا الرقم متساهل. فهو يحتسب قراءة البريد الإلكتروني كعمل مركّز.
تحليل منفصل من مايكروسوفت لبيانات القياس عن بُعد الخاصة بها (نُشر في مجلة هارفارد بزنس ريفيو، 2022) وجد أن الموظف المتوسط في مايكروسوفت يبدّل بين المهام أو التطبيقات كل دقيقتين خارج ساعات الاجتماعات. فكرة أن الجزء غير المخصص للاجتماعات من اليوم يُستعاد كوقت تركيز هي وهم. التشظي يلاحقك خارج غرفة الاجتماعات.
دراسة ماكنزي لعام 2012، أقدم لكن تأسيسية، وجدت أن عمال المعرفة عالي المهارة يقضون 61% من وقتهم في البريد الإلكتروني والتنسيق، تاركين 39% لـ"المهام الخاصة بالدور". استطلاع أسانا "تشريح العمل" لعام 2023 على 10,000 عامل وجد أن 58% من أيام العمال تضيع فيما تسميه أسانا "العمل حول العمل"، تحديثات الحالة، اجتماعات عن اجتماعات، البحث عن ملفات، انتظار الموافقات.
لا شيء من هذا جديد. الجديد هو أن نيوپورت اقترح حلاً فرديًا لمشكلة بنيوية.
التقويم رمز مكانة اجتماعية
هذه هي الحسبة المزعجة. إذا كان التركيز يتطلب كتلاً زمنية غير مقطوعة، وإذا كانت الكتل الزمنية غير المقطوعة تتطلب التحكم في التقويم، وإذا كان التحكم في التقويم يتطلب سلطة وظيفية، فالعمل العميق كممارسة هو نتاج تراتبي للأقدمية.
دراسة من كلية هارفارد للأعمال أجرتها ليزلي بيرلو (2012) تتبعت مسؤولين تنفيذيين في بوسطن كونسلتنغ غروب ووجدت أن الشركاء الأقدمين قضوا 70% من وقتهم في اجتماعات وأعمال اختاروها بأنفسهم. أما المحللون المبتدئون فقضوا نحو 70% من وقتهم في اجتماعات اختارها لهم آخرون. النسبة لا تتغير فقط مع الترقي، بل تنقلب تمامًا.
استطلاع استخدام الوقت الأمريكي لمكتب إحصاءات العمل لعام 2019 وجد أن العاملين في المهن الإدارية والمهنية وما يتصل بها، الفئة التي تشمل كبار المديرين ونوابه فما فوق، يبلغون عن استقلالية أعلى بكثير في ترتيب مهامهم اليومية مقارنة بالعاملين في الأدوار الفنية والكتابية والإدارية. الاستقلالية على جدولك ترتبط بالدرجة الوظيفية. هذا ليس مفاجئًا. لكنه يعني أيضًا أن الأشخاص الأكثر تمكّنًا لتطبيق نصيحة نيوپورت هم من يملكون بالفعل مزايا بنيوية في العمل.
تجربة الممارسين تؤكد ذلك. مخطط الطلب في شركة سلع استهلاكية متوسطة الحجم لا يرفض الاجتماعات. فهي حاضرة في اجتماع S&OP الأسبوعي، ومكالمة تقارير الاستثناءات، ومراجعة الموردين، ونقطة تفتيش مشروع تقنية المعلومات، والاجتماع اليومي للفريق. هذه ليست اختيارية. إنها الطريقة التي يُنجز بها عملها وتُحافظ من خلالها على ظهورها. رفض اجتماع كعامل معرفة مبتدئ ليس استراتيجية إنتاجية. إنه مخاطرة مهنية.
يعترف نيوپورت بذلك باختصار. يشير إلى أن بعض الأدوار مجزأة بطبيعتها وأن وصفته تنطبق بالأساس على "عمال المعرفة الذين ينتجون أفكارًا". لكنه يقلل من شأن عدد عمال المعرفة الذين ليس لديهم دور إنتاج أفكار، بل دور تنسيق أفكار. والتنسيق، بحكم تعريفه، لا يمكن أن يُنجز في عزلة.
تجربة المكتب المفتوح وإرثها
في 1904، صمم فرانك لويد رايت مبنى لاركين الإداري في بافالو، مساحة عمل مفتوحة ومركزية القصد منها تشجيع الإشراف والتواصل. كان أول مكتب مفتوح التصميم رئيسي في أمريكا. وقد بيع المفهوم للإدارة كوسيلة لتحسين الرقابة وتقليل تكلفة المكاتب الخاصة.
لم يختفِ أبدًا.
بحلول 2017، كانت 70% من المكاتب الأمريكية تستخدم تصاميم مفتوحة، وفق الجمعية الدولية لإدارة المرافق. استطلاع ليسمان في بريطانيا على 350,000 عامل عبر 2,400 مكان عمل وجد أن 29% فقط من عمال المكاتب المفتوحة وافقوا على أن تصميم مكتبهم يمكّنهم من العمل بإنتاجية. الاستطلاع نفسه وجد أن أكبر محرك واحد لعدم الرضا في مكان العمل، عبر كل أنواع المكاتب، كان "القدرة على التركيز والانتباه". ليس نقص المعدات. وليس سوء الإدارة. بل الضجيج والظهور.
دراسة صارمة نُشرت في مجلة فيلوسوفيكال ترانزاكشنز التابعة للجمعية الملكية عام 2018 لإيثان بيرنشتاين وستيفن توربان تتبعت عمالاً في شركتين من فورتشن 500 قبل وبعد إعادة تصميم مكاتبهم إلى تصميم مفتوح. التواصل وجهًا لوجه انخفض بنسبة 70%. التواصل الإلكتروني ارتفع بنسبة 70%. الفائدة التعاونية الاجتماعية المتوقعة لم تتحقق. ما تحقق: مزيد من البريد الإلكتروني، مزيد من Slack، وعمال يرتدون سماعات كإشارة اجتماعية بأنهم غير متاحين، في مكان مفتوح.
السماعات هي الدليل الفاضح. حين يرتدي العمال سماعات عازلة للضجيج في المكتب، فهم يدفعون، من جيوبهم الخاصة، ثمن محاكاة جزئية للغرفة الهادئة التي لم يعد المبنى يوفرها. يشترون بالتجزئة ما أخذه تصميم المكتب منهم افتراضيًا.
نصيحة نيوپورت، "جدول كتل عمل عميق، احمها، درّب الزملاء على توقع ردود متأخرة"، تفترض مسبقًا أن للعامل بابًا يغلقه. معظم عمال المعرفة ليس لديهم باب. ثلاثة وأربعون بالمئة منهم يتشاركون طاولة مع ستة زملاء آخرين.
هندسة الطبقات
لنكن دقيقين حول من يستطيع فعلاً تطبيق نظام نيوپورت.
المجموعة أ: يمكنها تطبيقه بالكامل. الأساتذة الجامعيون الدائمون. الشركاء الأقدمون في شركات الخدمات المهنية. المسؤولون التنفيذيون في القمة ممن لديهم رؤساء أركان يحمون تقاويمهم. الكتّاب الكبار. الباحثون المستقلون. هذه المجموعة تملك إما الاستقلالية المؤسسية أو السلطة الوظيفية لحجب وقتهم دون عواقب.
المجموعة ب: يمكنها تطبيقه جزئيًا. كبار المساهمين الأفراد في شركات التقنية. المديرون في مؤسسات ذات ثقافة قوية لـ"عدم الاجتماعات". العاملون عن بُعد بساعات مرنة. هذه المجموعة يمكنها استعادة كتل من ساعتين إلى ثلاث ساعات عدة مرات أسبوعيًا إن انضبطت. وصفة نيوپورت موجهة بالأساس لهذه المجموعة، رغم أنه يعاملها كأنها عامة.
المجموعة ج: لا يمكنها تطبيقه بأي شكل ذي معنى. مخططو الإنتاج، منسقو اللوجستيات، قادة خدمة العملاء، محللو العمليات، مديرو المشاريع، أي شخص في دور وظيفته الأساسية هي الاستجابة. هذه المجموعة لا تقضي يومها في إنتاج مخرجات تستفيد من التركيز غير المقطوع، بل تقضي يومها كعقدة في شبكة تتطلب تدفقًا مستمرًا. مخطط الطلب الذي يحجب تقويمه من 9 إلى 12 يوم الاثنين لا يحمي عملاً عميقًا. إنه يفشل في رصد استثناء التنبؤ الذي ينتظره مدير الفئة.
الكتاب يخاطب المجموعة أ، ومفيد عمليًا للمجموعة ب، وغير ذي صلة بهدوء بالمجموعة ج. المجموعة ج هي الأغلبية النسبية من عمال المعرفة.
تحليل لشركة ديسكبيرد عام 2023 على 15,000 عامل مكتبي أوروبي وجد أن 22% فقط من العمال كان لديهم تحكم حقيقي في متى وكيف يجدولون يوم عملهم. هذا الرقم يتفاوت بحدة حسب الأقدمية: 54% من كبار المديرين أبلغوا عن استقلالية في التقويم مقابل 9% من المساهمين الأفراد.
العمل العميق استراتيجية إنتاجية متاحة بنيويًا لمن يملكون سلطة مؤسسية، وغير متاحة بنيويًا لمن لا يملكونها.
Zuloma — مقالاتما تعلّمته سلسلة التوريد عن الانتباه
قضيت ثلاث سنوات كمخطط توريد قبل الانتقال إلى تحول IBP. العمل، بطبيعته، وظيفة تبديل سياق مستمر. في أي يوم من عام 2018، أثناء عملي في شبكة توزيع إقليمية لشركة مصنّعة للأغذية، كنت أتلقى: استثناء S&OP من النظام يتطلب حلاً في نفس اليوم، مكالمة من اللوجستيات عن نفاد مخزون، بريدًا إلكترونيًا من الفريق التجاري عن ارتفاع ترويجي لم يُحمَّل بعد، رسالة من تقنية المعلومات عن فشل تحديث بيانات، وسؤالًا من مديري عن سبب انخفاض أيام تغطية صنف معين عن الحد الأدنى.
لا شيء من هذا يمكن تأجيله إلى "كتلة عمل عميق". نفاد المخزون لا ينتظر الساعة الواحدة ظهرًا. الارتفاع الترويجي يكلف مالاً حقيقيًا كل ساعة لا يُدخل فيها النظام.
إطار نيوپورت، مطبقًا على هذه الوظيفة، كان سيشير إلى أنني أؤديها بشكل خاطئ، أنه كان عليّ تجميع الردود، وحجب وقت التركيز، وتدريب زملائي على توقع تواصل غير متزامن. كنت سأُفصل. العمل كان حساسًا للوقت، مترابطًا، ومعتمدًا عليّ كمحور آني. ليس هذا فشلًا تنظيميًا يمكن تصميمه بعيدًا. إنه طبيعة الدور.
ما تعلمته بدلاً من ذلك مهارة مختلفة: العمق تحت المقاطعة. القدرة على حمل مشكلة معقدة في الذاكرة العاملة عبر انتباه متجزئ، والعودة إليها بعد تبديل السياق، وفعل ما يعادل العمل العميق في فترات سبع دقائق لأن ذلك كان الوحدة الزمنية الفعلية التي أتاحتها الوظيفة.
هذا ليس عمل نيوپورت العميق. إنه شيء آخر، ربما أصعب، غير مذكور في الكتاب.
التجربة الطبيعية للعمل عن بُعد
خلقت جائحة كوفيد-19 تجربة غير مخططة. ملايين عمال المكاتب انتقلوا إلى بيئات منزلية. بحلول منتصف 2020، بدأت استطلاعات مبكرة تشير إلى أن إنتاجية عمال المعرفة قد ارتفعت لجزء من القوى العاملة.
لكن التوزيع كان غير متساوٍ بشكل حاد. دراسة عام 2020 لنيكولاس بلوم (ستانفورد) باستخدام بيانات من مركز اتصال صيني وجدت ارتفاعًا في الإنتاجية بنسبة 13% للعاملين عن بُعد في تلك البيئة تحديدًا. استطلاع أوسع من برودوسكور، تتبع 105 مليون نقطة بيانات من 30,000 عامل أمريكي عبر 2020، وجد ارتفاعًا في الإنتاجية بنسبة 47% عبر قاعدة مستخدميه، لكن ذلك قِيس في نشاط البرمجيات، لا في جودة المخرجات.
الأكثر دلالة: ورقة بحثية عام 2021 للمكتب الوطني للبحوث الاقتصادية بقلم بلوم وجونز وفان رينين وويب وجدت أن مكاسب الإنتاجية من العمل عن بُعد تراكمت بشكل غير متناسب لدى العمال ذوي الاستقلالية العالية والمهارة العالية، المجموعة التي كانت بالفعل ضمن المجموعتين أ وب لدى نيوپورت. أما بالنسبة للأدوار كثيفة التنسيق، فقد ظلت الإنتاجية ثابتة أو انخفضت، لأن تدفق المعلومات غير الرسمي الذي تتيحه المكاتب (السؤال الذي يُجاب عليه في الممر، الزميل الذي يراك عالقًا ويعرض المساعدة) لا يتكرر جيدًا على Zoom.
العمل عن بُعد ساعد من كان لديهم بالفعل ظروف عمل عميق. لم يخلق ظروف عمل عميق لمن لم يكن لديهم.
الأطروحة المزعجة
إليها بوضوح: العمل العميق استراتيجية إنتاجية متاحة بنيويًا لمن يملكون سلطة مؤسسية، وغير متاحة بنيويًا لمن لا يملكونها. تقديمه كتقنية عالمية، وكأن كل عامل معرفة يملك قدرة متساوية على حجب تقويمه وتدريب زملائه، يحجب تراتبية حقيقية ومتنامية في كيفية تنظيم العمل الذهني.
الأشخاص الأكثر حاجة للحماية التي يوفرها العمل العميق، المخططون والمنسقون والمحللون وعمال المعرفة من الطبقة الوسطى ممن وظائفهم تفاعلية بالأساس، هم من يملكون أقل قدرة على تطبيقه. أما الأشخاص الأقل حاجة للحماية، لأنهم يملكونها بالفعل في صورة مكاتب خاصة وتقاويم يديرها مساعدون، فهم من يكتبون الكتب عنها.
هذا ليس خطأ نيوپورت. إنه يصف ما ينجح معه، وهو محق في أنه ينجح. ما يفتقر إليه الكتاب هو محاسبة صادقة لمن يشير إليه فعلاً ضمير "أنت" في وصفته.
هناك نسخة من نقاش العمل العميق قد تكون أكثر فائدة: نسخة تستهدف المؤسسات لا الأفراد. تقول: إن أردت أن يؤدي موظفوك عملاً ذهنيًا عالي الجودة، توقف عن معاملة كثافة التقويم كمؤشر بديل للمساءلة. توقف عن تصميم مكاتب تجعل التركيز مستحيلاً بنيويًا. توقف عن جدولة اجتماعات الساعة 9 صباحًا التي تفتت الصباح قبل أن يبدأ. نصيحة الإنتاجية الفردية نتاج تصميم تنظيمي، لا شيء مستقل عنه.
حتى ذلك الحين، سيظل الأشخاص الذين يتاح لهم العمل العميق فعلاً هم من كان بمقدورهم أصلاً شراء سماعات عزل الضجيج.
ماذا تفعل إن كنت في المجموعة ج
هذا ليس نصيحة يأس. بضعة أشياء تنجح فعلاً، مستقاة من الممارسة لا النظرية.
فاوض على كتلة ارتكاز واحدة أسبوعيًا، لا يوميًا. طلب صباح ثلاثاء محمي مفاوضة أكثر قابلية للتحقق من طلب وقت تركيز يومي. كتلة واحدة حقيقية غير مقطوعة أسبوعيًا تتراكم قيمتها. عادة ما تستطيع المؤسسات استيعاب صباح واحد خالٍ من الاجتماعات إن أثبتّ أنه ينتج مخرجات قابلة للقياس.
استخدم طقوس الإغلاق. قبل أي مقاطعة يمكنك توقعها، اكتب جملة واحدة عن موقعك في المشكلة. "أحاول فهم لماذا انحياز التنبؤ سالب للأصناف فوق 50 دولارًا. استبعدت الفهرسة الموسمية. الخطوة التالية: فحص أعلام تصحيح التاريخ." عشرون كلمة. ثلاثون ثانية. وقت الاستعادة ينخفض من 23 دقيقة إلى 4.
افصل العمل التفاعلي عن العمل التوليدي في بيئتك الفعلية. ليس في الزمن، بل في المكان. عالج البريد الإلكتروني واقفًا أو على جهاز مختلف عن الذي تؤدي عليه تحليلك الرئيسي. تبديل السياق الفعلي يخلق إعادة ضبط ذهنية جزئية. هذا مستقى من بحث آري كروغلانسكي عن الإشارات البيئية وتفعيل الأهداف؛ النتيجة أن السياق البيئي يُحفّز سلوكيات مرتبطة به.
توقف عن تحسين المتغير الخاطئ. كتاب نيوپورت، إن استُخدم دون نقد، قد يجعلك تشعر بالفشل لأنك لا تستطيع تحقيق كتل الأربع ساعات غير المقطوعة التي يصفها. أنت لا تفشل. وظيفتك مختلفة عن وظيفته. قيّم نفسك على جودة المخرجات وجودة القرارات، لا على ما إذا حققت صمتًا رهبانيًا قبل الغداء.
المصادر
- Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). "The cost of interrupted work: more speed and stress." CHI Conference Proceedings. ACM.
- Mark, G., Iqbal, S. T., Czerwinski, M., Johns, P., Sano, A., & Lutchyn, Y. (2016). "Email Duration, Batching and Self-interruption." CHI 2016. ACM.
- Mark, G., Czerwinski, M., & Iqbal, S. T. (2023). "The Rhythm of Attention in the Age of Hybrid Work." Communications of the ACM.
- Microsoft Work Trend Index. (2023). "Will AI Fix Work?" Microsoft Corporation.
- Chui, M., Manyika, J., Bughin, J., et al. (2012). "The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies." McKinsey Global Institute.
- Asana. (2023). "Anatomy of Work Global Index." Asana, Inc.
- Perlow, L. (2012). Sleeping with Your Smartphone. Harvard Business Review Press.
- US Bureau of Labor Statistics. (2019). American Time Use Survey. BLS.
- Bernstein, E. S., & Turban, S. (2018). "The impact of the 'open' workspace on human collaboration." Philosophical Transactions of the Royal Society B. 373(1753).
- International Facility Management Association. (2017). Space and Project Management Benchmarks. IFMA.
- Leesman Index. (2022). The Leesman Review: The Impact of the Workplace. Leesman Ltd.
- Bloom, N., Liang, J., Roberts, J., & Ying, Z. J. (2015). "Does working from home work?" Quarterly Journal of Economics. 130(1), 165–218.
- Bloom, N., Jones, C. I., Van Reenen, J., & Webb, M. (2020). "Are Ideas Getting Harder to Find?" American Economic Review. 110(4).
- Prodoscore Research Council. (2020). Productivity & Remote Work. Prodoscore.
- Deskbird. (2023). European Office Worker Autonomy Index. Deskbird GmbH.
- Newport, C. (2016). Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World. Grand Central Publishing.
- Kruglanski, A. W., et al. (2002). "A theory of goal systems." Advances in Experimental Social Psychology. Vol. 34.
Short companion piece follows.