O melhor livro de gestão é de 1983 e a maioria dos gestores não o leu
Andy Grove comandou a Intel. Seu manual de gestão superou tudo o que foi publicado desde então. O que um gestor de supply chain deveria especificamente tirar dele.
High Output Management foi publicado em 1983. Ainda está impresso. É leitura obrigatória em várias grandes empresas de tecnologia. Ben Horowitz o chamou de o melhor livro para gestores. É mais útil do que a maioria dos livros de gestão publicados nesta década, e a diferença não é pequena.
O argumento central de Grove: o resultado de um gestor é o resultado das equipes que ele gerencia. Não sua contribuição individual. O resultado agregado das pessoas pelas quais ele é responsável. Isso parece óbvio até você rastrear cada implicação disso, o que Grove faz com um rigor que a maioria dos textos sobre gestão evita.
A analogia da produção é o que torna o livro incomum. Grove passou a carreira em manufatura antes de comandar a Intel. Ele trata o trabalho de gestão como um processo produtivo — entradas, vazão, saídas, restrições. Ele faz as mesmas perguntas sobre uma reunião de equipe que um engenheiro de fábrica faria sobre uma linha de montagem: Onde está o gargalo? Qual é a vazão? Onde a qualidade está sendo perdida?
Para gestores de supply chain essa analogia é acessível de um jeito que não é para quem não tem background em operações. O conceito se traduz diretamente: decisões são estoque. Uma ordem de produção esperando aprovação, uma exceção de forecast esperando uma ligação, um problema de fornecedor esperando escalonamento — esses são itens de trabalho em processo consumindo tempo organizacional. O trabalho do gestor é reduzir o tempo de ciclo da decisão, não tomar toda decisão pessoalmente.
O framework de Grove aplicado ao planejamento de demanda: quem é o gargalo no seu processo de gestão? Quanto resultado fica retido porque uma decisão está esperando alguém que está ocupado ou sem clareza sobre sua autoridade? O sistema pode estar rodando perfeitamente e a restrição pode estar inteiramente na camada de gestão acima dele.
O capítulo sobre avaliação de desempenho é a parte que mais vale a pena parar para pensar.
O argumento de Grove: uma avaliação bem feita muda o comportamento pelos próximos doze meses. Feita mal — vaga, diplomática, evitando uma avaliação honesta — ela confirma que desempenho medíocre é aceitável. O gestor que protege um subordinado direto de feedback desconfortável não está sendo gentil. Está retendo a informação de que essa pessoa precisa para melhorar.
Sua prescrição: escreva a avaliação antes de entregá-la. Escrever força clareza. Avaliações verbais são fáceis demais de suavizar em resposta à reação da outra pessoa. Uma avaliação escrita é um compromisso assumido antes de entrar na sala.
O que está datado: a diversidade da força de trabalho é invisível (Vale do Silício de 1983), e os ritmos de planejamento pressupõem um ritmo pré-digital. Ajuste conforme necessário.
O que não envelheceu nada: alavancagem gerencial, o modelo de produção, o one-on-one como sistema de informação, e a avaliação de desempenho como a atividade de gestão de maior alavancagem disponível.
Releia a cada cinco anos. Fica melhor.
Cinco estrelas.
Resenha completa: High Output Management, relido aos 40