वह S&OP मीटिंग जिसका कोई मालिक नहीं
Sales & Operations Planning इसलिए फेल नहीं होती क्योंकि डेटा खराब है या सॉफ्टवेयर गलत है। यह इसलिए फेल होती है क्योंकि कैलेंडर पर मौजूद मीटिंग और असल फैसले लेने की जगह अलग-अलग कमरों में होती है।
ज़्यादातर कंपनियों में एक मीटिंग होती है जिसे Sales & Operations Planning कहा जाता है। यह कैलेंडर पर है। इसका एक रिकरिंग इनवाइट है, एक स्लाइड डेक टेम्पलेट, एक फैसिलिटेटर जो रिमाइंडर भेजता है, और एक एग्ज़ीक्यूटिव स्पॉन्सर जिसका नाम प्रोसेस डॉक्यूमेंटेशन पर आता है। मीटिंग हर महीने होती है, कभी-कभी हर हफ़्ते। नंबर्स अंदर जाते हैं। नंबर्स बाहर आते हैं। एक्शन आइटम्स नोट किए जाते हैं।
फैसले कहीं और लिए जाते हैं।
यही S&OP की केंद्रीय समस्या है जो कोई सॉफ्टवेयर वेंडर आपको नहीं बताएगा, जिसे कोई कंसल्टिंग फर्म की इम्प्लीमेंटेशन मेथडोलॉजी सीधे संबोधित नहीं करती, और जिसे कितनी भी डेटा क्वालिटी सुधार से ठीक नहीं किया जा सकता। मीटिंग मौजूद है। प्रोसेस मौजूद है। ओनरशिप मौजूद नहीं है।
S&OP से क्या उम्मीद की जाती है
फ्रेमवर्क अच्छी तरह स्थापित है। S&OP, जैसा कि Oliver Wight ने बताया और 1980 के दशक के अंत में Tom Wallace ने परिष्कृत किया, अपने कैनोनिकल रूप में एक मासिक मैनेजमेंट प्रोसेस है जो डिमांड, सप्लाई, और फाइनेंशियल प्लान्स को एक सिंगल इंटीग्रेटेड नंबर में रिकंसाइल करता है जिससे पूरा बिज़नेस चलता है। लक्ष्य एक प्लान है, न कि एक कमर्शियल प्लान, एक सप्लाई प्लान, और एक फाइनेंस प्लान जो ढीले-ढाले अलाइन हैं और चुपचाप सबके द्वारा नकारे जाते हैं।
लॉजिक शानदार है। डिमांड मैनेजमेंट अनकंस्ट्रेन्ड डिमांड सिग्नल्स फीड करता है। सप्लाई प्लानिंग कन्फर्म करती है कि असल में क्या डिलीवर किया जा सकता है। फाइनेंस दोनों को P&L इम्पैक्ट में बदलता है। एग्ज़ीक्यूटिव S&OP मीटिंग उस गैप की समीक्षा करती है जो बिज़नेस करना चाहता है और जो वह कर सकता है, फैसला लेती है कि कौन से गैप बंद करने हैं और कैसे, और उन फैसलों को नीचे तक पहुँचाती है।
Oliver Wight के मैच्योरिटी मॉडल में, एक Class A S&OP प्रोसेस 95%+ प्लान एडहेरेंस हासिल करती है, यानी S&OP में तय किया गया प्लान वही है जो बिज़नेस एग्ज़ीक्यूट करता है। असली कंपनियाँ जो Class A परफॉर्मेंस हासिल करती हैं वे इन्वेंटरी में 15–25% की कमी, कस्टमर सर्विस लेवल्स में 20–30% सुधार, और एक्सपेडिटिंग लागतों में ठोस कमी रिपोर्ट करती हैं।
इसके और ज़्यादातर कंपनियाँ असल में क्या चलाती हैं, इसके बीच का गैप ही असली कहानी है।
S&OP मैच्योरिटी पर डेटा
Oliver Wight के खुद के बेंचमार्किंग डेटा, जो ग्लोबल स्तर पर 5,000 से ज़्यादा कंपनियों के आकलनों से लिया गया है, बताता है कि 10% से भी कम कंपनियाँ Class A S&OP परफॉर्मेंस हासिल करती हैं। ज़्यादातर Class C या उससे नीचे हैं, एक ऐसा स्तर जहाँ डिपार्टमेंटल प्लान ढीले-ढाले जुड़े होते हैं, फोरकास्ट एक्युरेसी 70% से नीचे होती है, और एग्ज़ीक्यूटिव इनवॉल्वमेंट सिर्फ नाम भर की होती है, फैसला लेने वाली नहीं।
400 सप्लाई चेन एग्ज़ीक्यूटिव्स के 2022 Gartner सर्वे में पाया गया कि सिर्फ 37% ने अपनी S&OP प्रोसेस को क्रॉस-फंक्शनल फैसलों को अलाइन करने में असरदार बताया। उसी सर्वे में S&OP की असरदारी में सबसे बड़ी बाधा टेक्नोलॉजी, डेटा क्वालिटी, या प्रोसेस डिज़ाइन नहीं थी, बल्कि लीडरशिप कमिटमेंट और क्रॉस-फंक्शनल भरोसे की कमी थी।
250 कंपनियों के 2023 IBF (Institute of Business Forecasting) स्टडी में पाया गया कि 68% S&OP प्रतिभागी मासिक मीटिंग को "डिसीज़न" फोरम की बजाय "रिव्यू" फोरम बताते हैं। यह फर्क अहम है। रिव्यू फोरम जानकारी पेश करता है और जो हुआ उसे दर्ज करता है। डिसीज़न फोरम बदलता है कि आगे क्या होगा। ज़्यादातर S&OP मीटिंग्स विस्तृत स्टेटस रिपोर्ट होती हैं।
APICS (अब ASCM) ने अपनी 2022 Supply Chain Resilience रिपोर्ट में बताया कि मैच्योर S&OP प्रोसेस वाली कंपनियाँ सप्लाई डिसरप्शंस से 2.3x तेज़ी से रिकवर हुईं उन कंपनियों के मुकाबले जिनकी प्रोसेस अपरिपक्व थी, पर यह भी बताया कि मैच्योरिटी हासिल करने के लिए औसतन 3–5 साल की निरंतर एग्ज़ीक्यूटिव इनवॉल्वमेंट चाहिए थी, कोई सॉफ्टवेयर इम्प्लीमेंटेशन नहीं।
तीन जगहें जहाँ असली फैसले असल में लिए जाते हैं
अगर S&OP मीटिंग में फैसले नहीं होते, तो वे कहाँ होते हैं? जिन संगठनों में और जिनके साथ मैंने काम किया है, वहाँ लगातार तीन जगहें दिखीं:
Sales और CEO के बीच बाइलेटरल। ज़्यादातर कमर्शियल-ड्रिवन संगठनों में, सीनियर सेल्स लीडर के पास CEO तक सीधी पहुँच होती है, ऐसी जो सप्लाई चेन डायरेक्टर के पास नहीं होती। जब कोई बड़ा कस्टमर किसी प्रोडक्ट को डीलिस्ट करने की धमकी देता है, वह बातचीत मासिक S&OP साइकिल का इंतज़ार नहीं करती। CEO सप्लाई चेन VP को कॉल करता है और उन्हें बता देता है कि इसे कैसे भी मैनेज करना है। S&OP प्रोसेस को फिर, बाद में, पहले से लिए गए फैसले की जानकारी दी जाती है। डिमांड सिग्नल हमेशा CEO का टॉप अकाउंट के साथ रिश्ता था, स्टैटिस्टिकल फोरकास्ट नहीं।
Finance QBR। ज़्यादातर बड़ी कंपनियों में, Finance के स्वामित्व वाली क्वार्टरली बिज़नेस रिव्यू के पास S&OP से ज़्यादा एग्ज़ीक्यूटिव अटेंशन और फैसला लेने का अधिकार होता है। इसकी वजह जवाबदेही है: QBR सीधे P&L और बोर्ड से जुड़ी है। S&OP ऑपरेशनल प्लान से जुड़ी है, जो उससे एक कदम दूर है जिसके बारे में CFO को अर्निंग्स कॉल्स पर पूछा जाता है। जब Finance और S&OP अलग-अलग नंबर देते हैं, और आमतौर पर देते हैं, Finance जीतता है, क्योंकि जवाबदेही Finance से जुड़ी होती है।
प्लांट मैनेजर की फोन कॉल। एग्ज़ीक्यूशन के छोर पर, असल में क्या बनेगा इसका फैसला अक्सर प्लांट मैनेजर की किसी कंस्ट्रेन्ड सिचुएशन की व्याख्या होती है, जो अनौपचारिक रूप से प्रोक्योरमेंट और लॉजिस्टिक्स को बताई जाती है। S&OP प्लान ने X कहा था। असलियत Y है। प्लांट मैनेजर प्रोक्योरमेंट मैनेजर को कॉल करता है और वे इसे सुलझा लेते हैं। S&OP को अपडेट किया जाता है ताकि वह दिखे जो हुआ, न कि जो तय किया गया था।
इस आर्किटेक्चर में S&OP मीटिंग डिसीज़न फोरम नहीं है। यह रिकंसिलिएशन फोरम है, वह जगह जहाँ अलग-अलग बाइलेटरल्स, अनौपचारिक कॉल्स, और एग्ज़ीक्यूटिव ओवरराइड्स को रिकॉर्ड के लिए एक सुसंगत नैरेटिव में समेटा जाता है।
ओनरशिप की समस्या स्ट्रक्चरल क्यों है
S&OP में ओनरशिप की समस्या किसी व्यक्तित्व की नाकामी नहीं है। यह इस बात का स्ट्रक्चरल नतीजा है कि S&OP संगठनात्मक पदानुक्रम में कहाँ बैठता है।
S&OP हर बड़े फंक्शन तक फैली होती है, कमर्शियल, सप्लाई, फाइनेंस, कभी-कभी R&D। पर इसका मालिक आमतौर पर सप्लाई चेन होता है। S&OP प्रोसेस मैनेजर VP of Supply Chain को रिपोर्ट करता है। प्रोसेस डॉक्यूमेंटेशन सप्लाई चेन में रहती है। सिस्टम ऑफ रिकॉर्ड एक सप्लाई चेन सिस्टम है (SAP APO, IBP, Kinaxis, o9)।
इससे तुरंत एक क्रेडिबिलिटी समस्या पैदा होती है। जब सप्लाई चेन के पास प्रोसेस है पर वह कमर्शियल या फाइनेंस को उसका पालन करने के लिए मजबूर नहीं कर सकता, तो प्रोसेस पूरी तरह उन फंक्शंस की स्वैच्छिक भागीदारी पर निर्भर हो जाती है जिनकी अपनी प्राथमिकताएँ, अपने मेट्रिक्स, और अपनी रिपोर्टिंग लाइनें हैं। कमर्शियल को रेवेन्यू पर मापा जाता है। फाइनेंस को वर्किंग कैपिटल पर। सप्लाई चेन को सर्विस लेवल्स और इन्वेंटरी टर्न्स पर। ये मेट्रिक्स अलाइन नहीं होते। जब S&OP एक सिंगल इंटीग्रेटेड प्लान बनाने की कोशिश करता है, वह फंक्शंस से कह रहा होता है कि वे अपने लोकल मेट्रिक को एक क्रॉस-फंक्शनल नतीजे के अधीन कर दें जिसका मालिक व्यक्तिगत रूप से कोई नहीं है।
एग्ज़ीक्यूटिव ओनरशिप के बिना, यानी एक एग्ज़ीक्यूटिव जो S&OP आउटपुट की क्वालिटी के लिए व्यक्तिगत रूप से जवाबदेह हो और जिसके पास क्रॉस-फंक्शनल कंप्लायंस लागू करने का अधिकार हो, प्रोसेस उस रास्ते पर डिफॉल्ट कर जाती है जिसमें सबसे कम प्रतिरोध हो: एक मीटिंग जो पहले से हुए को रिव्यू करती है और खुद को प्लानिंग कहती है।
Deloitte के 2021 के S&OP ट्रांसफॉर्मेशन स्टडी में पाया गया कि S&OP की सफलता के लिए सबसे असरदार वेरिएबल यह था कि क्या CEO या COO खुद एग्ज़ीक्यूटिव S&OP मीटिंग की अध्यक्षता करते हैं, न कि क्या कंपनी ने प्लानिंग सॉफ्टवेयर में निवेश किया, न कि क्या उन्होंने एक डेडिकेटेड S&OP डायरेक्टर रखा, न कि क्या उन्होंने एक औपचारिक प्री-S&OP रिव्यू साइकिल लागू किया। चेयर टूल से ज़्यादा मायने रखता है।
कंसल्टेंट का प्लेबुक और यह क्यों काम नहीं करता
हर बड़ी कंसल्टिंग फर्म के पास एक S&OP ट्रांसफॉर्मेशन ऑफरिंग है। स्टैंडर्ड प्लेबुक कुछ इस तरह चलता है: मौजूदा मैच्योरिटी का एक रेफरेंस मॉडल के खिलाफ आकलन करें, एक फ्यूचर-स्टेट प्रोसेस डिज़ाइन करें, सपोर्टिंग टेक्नोलॉजी लागू करें, एक चेंज मैनेजमेंट प्रोग्राम चलाएं, स्टेबलाइज़ करें और हैंडओवर करें।
समस्या यह नहीं है कि प्लेबुक गलत है। समस्या यह है कि यह मान लेता है कि संगठनात्मक एंटीबॉडीज़ को प्रोसेस डिज़ाइन और अच्छे चेंज मैनेजमेंट से पार किया जा सकता है। आमतौर पर ऐसा नहीं होता।
एंटीबॉडीज़ खास होती हैं। जो कमर्शियल डायरेक्टर तीन साल से Excel में एक शैडो फोरकास्ट चला रहा है, वह इसे सिर्फ इसलिए नहीं छोड़ता कि नए S&OP प्रोसेस का सिस्टम साफ़-सुथरा है। फोरकास्ट सिर्फ एक नंबर नहीं है, यह CEO के साथ उसकी बोनस बातचीत की बुनियाद है, और वह अपने नंबरों पर स्टैटिस्टिकल मॉडल से ज़्यादा भरोसा करता है। उसे S&OP नंबर पर सहमत कराने का मतलब है उससे यह कहना कि वह अपनी कंपनसेशन को एक ऐसी प्रोसेस पर दांव पर लगाए जो उसने डिज़ाइन नहीं की और एक मॉडल पर जिसे वह पूरी तरह नहीं समझता।
फाइनेंस कंट्रोलर जो Q4 में एक बजट बनाता है और फिर उसे हर महीने एक रोलिंग S&OP फोरकास्ट के खिलाफ रिकंसाइल करने को कहा जाता है, स्वाभाविक रूप से इन प्रोसेसेज़ को अलाइन नहीं करता। बजट अकाउंटेबिलिटी डॉक्यूमेंट है। S&OP फोरकास्ट एक ऑपरेशनल टूल है। इन्हें एक ही भाषा बुलवाने के लिए या तो बजट प्रोसेस को फिर से इंजीनियर करना पड़ता है (एक फाइनेंस पहल, सप्लाई चेन की नहीं) या स्थायी रिकंसिलिएशन ओवरहेड के साथ जीना पड़ता है।
ये ऐसी समस्याएँ नहीं हैं जिन्हें कोई नया डेटा मॉडल या बेहतर टूल हल कर दे। ये इंसेंटिव मिसअलाइनमेंट की समस्याएँ हैं, और इन्हें हल करने के लिए एग्ज़ीक्यूटिव मैंडेट चाहिए, कंसल्टिंग एंगेजमेंट नहीं।
McKinsey के 60 S&OP ट्रांसफॉर्मेशंस के 2022 विश्लेषण में पाया गया कि 72% ट्रांसफॉर्मेशंस जिन्होंने शुरुआती सफलता हासिल की, दो साल के भीतर वापस पीछे चले गए जब एग्ज़ीक्यूटिव स्पॉन्सरशिप कमज़ोर हुई या स्पॉन्सर करने वाला एग्ज़ीक्यूटिव कंपनी छोड़ गया। प्रोसेस खुद-ब-खुद टिकने वाली नहीं है। क्रॉस-फंक्शनल भागीदारी बनाए रखने के लिए निरंतर एग्ज़ीक्यूटिव एनर्जी चाहिए।
एक असली फैसला लेने वाली S&OP कैसी दिखती है
मैंने इसे एक बड़े संगठन में सही ढंग से काम करते देखा है। परिस्थितियाँ असामान्य पर सबक देने वाली थीं।
COO खुद एग्ज़ीक्यूटिव S&OP की अध्यक्षता करती थी और इसे डेलिगेट नहीं करती थी। वह मीटिंग में कठिन सवाल पूछती थी और लोगों को उनके जवाबों के लिए साफ़ तौर पर जवाबदेह ठहराती थी। जब कमर्शियल टीम एक डिमांड नंबर लाई जो स्टैटिस्टिकल बेसलाइन से मेल नहीं खाता था, उसने पूछा क्यों, और उसने "मार्केट कॉम्प्लेक्स है" को जवाब के तौर पर स्वीकार नहीं किया। जब सप्लाई प्लानिंग ने कहा कि वे एक डिमांड सिनेरियो पूरा नहीं कर सकते, उसने पूछा कि गैप बंद करने में क्या लागत आएगी, और उसने रिसोर्स का फैसला उसी कमरे में लिया।
नतीजा यह हुआ कि प्री-S&OP तैयारी गंभीर हो गई। जो फंक्शंस पहले प्रिपेरेटरी मीटिंग्स में एनालिस्ट भेजते थे, वे डायरेक्टर्स भेजने लगे। फोरकास्ट एक्युरेसी इसलिए नहीं सुधरी क्योंकि स्टैटिस्टिकल मॉडल बेहतर हुआ, वह थोड़ा बेहतर हुआ, बल्कि इसलिए क्योंकि कमर्शियल ने नंबर कम करके दिखाना बंद कर दिया और फाइनेंस ने कॉन्टिंजेंसी जोड़ना बंद कर दिया। जब लोगों को पता था कि COO उनके नंबर के बारे में पूछेगी, उन्होंने नंबर को ईमानदार बनाया।
तीन चीज़ें जिन्होंने इस प्रोसेस को एक रिव्यू फोरम से अलग किया:
- फैसले जवाबदेही के साथ उसी कमरे में लिए जाते थे। "हम इसे बाद में देखेंगे" नहीं, बल्कि एक नामित व्यक्ति के साथ एक डेडलाइन और चूकने पर एक नतीजा।
- फाइनेंशियल ब्रिज लाइव था। हर सिनेरियो को रीयल टाइम में ग्रॉस मार्जिन इम्पैक्ट में बदला जाता था, ताकि फैसले ऑपरेशनल आइसोलेशन में नहीं बल्कि P&L विज़िबिलिटी के साथ लिए जाएं।
- प्रोसेस के पास दांत थे। एक बार S&OP में नंबर पर सहमति बन जाने पर, S&OP साइकिल के बाहर उसे बदलने के लिए स्पष्ट एग्ज़ीक्यूटिव मंज़ूरी चाहिए होती थी। कमर्शियल टीम चुपचाप CRM में फोरकास्ट अपडेट नहीं कर सकती थी और उम्मीद नहीं कर सकती थी कि सप्लाई उसका पालन करेगी।
चेयर टूल से ज़्यादा मायने रखता है।
Deloitte S&OP Transformation Study, 2021असहज थीसिस
S&OP सप्लाई चेन की प्रक्रिया नहीं है। यह एक जनरल मैनेजमेंट प्रोसेस है जिसे चलाने का काम, ऐतिहासिक रूप से, सप्लाई चेन को सौंपा गया है, बिना पर्याप्त अधिकार दिए कि वह इसे काम में ला सके।
जो संगठन S&OP अच्छे से चलाते हैं, वे इसे CEO के ऑपरेशनल मैनेजमेंट सिस्टम की तरह देखते हैं, न कि कमर्शियल को अलाइन करने के लिए सप्लाई चेन का एक टूल। CEO इंटीग्रेटेड प्लान का मालिक है। सप्लाई चेन मैकेनिक्स चलाता है। कमर्शियल, फाइनेंस, और ऑपरेशंस इसलिए हिस्सा लेते हैं क्योंकि वे प्लान के प्रति जवाबदेह हैं, इसलिए नहीं कि सप्लाई चेन ने उनसे विनती की।
जब तक यह ओनरशिप ऊपर से स्पष्ट और लागू नहीं होती, ज़्यादातर S&OP प्रोसेसेज़ वही बने रहेंगे जो वे अभी हैं: अच्छी तरह दस्तावेज़ीकृत, अच्छी तरह उपस्थित, और लगभग पूरी तरह सलाहकारी।
स्रोत
- Wallace, T. F., & Stahl, R. A. (2008). Sales & Operations Planning: The How-To Handbook. T.F. Wallace & Company.
- Oliver Wight International. (2022). The Oliver Wight Class A Checklist for Business Excellence. 7th edition.
- Oliver Wight International. (2023). S&OP Benchmarking Survey. Oliver Wight.
- Gartner. (2022). "Survey Analysis: Supply Chain Planning Effectiveness." Gartner Research.
- IBF — Institute of Business Forecasting & Planning. (2023). S&OP Best Practices Survey. IBF.
- ASCM (formerly APICS). (2022). Supply Chain Resilience Report. ASCM.
- Deloitte. (2021). "S&OP: Closing the Gap Between Strategy and Execution." Deloitte Consulting LLP.
- McKinsey & Company. (2022). "Why S&OP Transformations Stall — and How to Restart Them." McKinsey Operations Practice.
- Lapide, L. (2005). "Sales and Operations Planning Part I: The Process." The Journal of Business Forecasting. 24(3).
- Thomé, A. M. T., et al. (2012). "Sales and operations planning: A research synthesis." International Journal of Production Economics. 138(1).