सबसे अच्छी मैनेजमेंट किताब 1983 की है और ज़्यादातर मैनेजरों ने इसे पढ़ा नहीं है
एंडी ग्रोव ने इंटेल चलाई। उनका मैनेजमेंट मैनुअल इसके बाद प्रकाशित हर चीज़ से आगे निकल गया है। एक सप्लाई चेन मैनेजर को विशेष रूप से इससे क्या लेना चाहिए।
High Output Management 1983 में प्रकाशित हुई थी। यह आज भी छपती है। कई बड़ी टेक्नोलॉजी कंपनियों में इसे पढ़ने के लिए दिया जाता है। बेन होरोविट्ज़ ने इसे मैनेजरों के लिए सबसे अच्छी किताब कहा। यह इस दशक में प्रकाशित अधिकांश मैनेजमेंट किताबों से ज़्यादा उपयोगी है, और यह अंतर बहुत बड़ा है।
ग्रोव का केंद्रीय तर्क: एक मैनेजर का आउटपुट उन टीमों का आउटपुट है जिन्हें वे मैनेज करते हैं। उनका अपना व्यक्तिगत योगदान नहीं। उन लोगों का सामूहिक आउटपुट जिनके लिए वे ज़िम्मेदार हैं। यह तब तक स्पष्ट लगता है जब तक आप इसके हर निहितार्थ का पता नहीं लगाते, जो ग्रोव उस कठोरता से करते हैं जो अधिकांश मैनेजमेंट लेखन से नदारद रहती है।
प्रोडक्शन उपमा वह है जो इस किताब को असामान्य बनाती है। ग्रोव ने इंटेल चलाने से पहले अपना करियर मैन्युफ़ैक्चरिंग में बिताया। वे मैनेजमेंट काम को एक प्रोडक्शन प्रक्रिया की तरह देखते हैं, इनपुट, थ्रूपुट, आउटपुट, बाधाएँ। वे एक स्टाफ़ मीटिंग से वही सवाल पूछते हैं जो एक फ़ैक्ट्री इंजीनियर एक असेंबली लाइन से पूछेगा: बॉटलनेक कहाँ है? थ्रूपुट क्या है? गुणवत्ता कहाँ खोई जा रही है?
सप्लाई चेन मैनेजरों के लिए यह उपमा उतनी सुलभ है जितनी उन लोगों के लिए नहीं जिनकी ऑपरेशंस पृष्ठभूमि नहीं है। यह अवधारणा सीधे अनुवादित होती है: निर्णय इन्वेंटरी हैं। स्वीकृति की प्रतीक्षा में एक प्रोडक्शन ऑर्डर, कॉल की प्रतीक्षा में एक पूर्वानुमान अपवाद, एस्कलेशन की प्रतीक्षा में एक सप्लायर मुद्दा, ये सभी वर्क-इन-प्रोग्रेस आइटम हैं जो संगठनात्मक समय ख़र्च कर रहे हैं। मैनेजर का काम निर्णय चक्र समय को घटाना है, हर निर्णय व्यक्तिगत रूप से लेना नहीं।
डिमांड प्लानिंग पर लागू ग्रोव का फ्रेमवर्क: आपकी मैनेजमेंट प्रक्रिया में बॉटलनेक कौन है? कितना आउटपुट इसलिए रुका है क्योंकि एक निर्णय किसी ऐसे व्यक्ति की प्रतीक्षा कर रहा है जो व्यस्त है या अपने अधिकार को लेकर अस्पष्ट है? सिस्टम पूरी तरह से चल सकता है और बाधा पूरी तरह मैनेजमेंट परत में हो सकती है जो उसके ऊपर है।
परफ़ॉर्मेंस रिव्यू अध्याय वह हिस्सा है जिस पर सबसे ज़्यादा ध्यान देना चाहिए।
ग्रोव का तर्क: अच्छी तरह किया गया रिव्यू अगले बारह महीनों के व्यवहार को बदल देता है। ख़राब तरीक़े से किया गया, यानी अस्पष्ट, कूटनीतिक, ईमानदार आकलन से बचने वाला, यह पुष्टि करता है कि मामूली प्रदर्शन स्वीकार्य है। जो मैनेजर एक डायरेक्ट रिपोर्ट को असहज फ़ीडबैक से बचाता है वह दयालु नहीं हो रहा। वे वह जानकारी रोक रहे हैं जिसकी उस व्यक्ति को सुधार के लिए ज़रूरत है।
उनकी सिफ़ारिश: रिव्यू देने से पहले उसे लिखें। लिखना स्पष्टता के लिए मजबूर करता है। मौखिक रिव्यू दूसरे व्यक्ति की प्रतिक्रिया के जवाब में नरम करना बहुत आसान होता है। एक लिखित आकलन कमरे में प्रवेश करने से पहले की गई एक प्रतिबद्धता है।
जो पुराना पड़ गया: कार्यबल की विविधता अदृश्य है (1983 का सिलिकॉन वैली), और प्लानिंग की गति एक डिजिटल-पूर्व रफ़्तार मानती है। तदनुसार समायोजित करें।
जो बिल्कुल पुराना नहीं पड़ा: मैनेजेरियल लीवरेज, प्रोडक्शन मॉडल, एक सूचना प्रणाली के रूप में वन-ऑन-वन, और उपलब्ध सबसे उच्च-लीवरेज मैनेजमेंट गतिविधि के रूप में परफ़ॉर्मेंस रिव्यू।
इसे हर पाँच साल में दोबारा पढ़ें। यह बेहतर होती जाती है।
पाँच सितारे।
पूरी समीक्षा: High Output Management, 40 की उम्र में फिर से पढ़ी गई